人才重要，不待多言。對組織長期發展而言，如何及早從第二線甚至第三線人員中，發掘值得栽培的未來「接班梯隊」，更是關鍵。問題是，領導階層究竟應通過何種程序來觀察、檢視、發掘、掌握這些未來的明星？
傳統上的主要機制當然是績效考核。然而僅憑各級主管對部屬的考核，未必能使真正的人才脫穎而出。理由之一是，這些單位主管未必有能力分辨出人才的潛力；理由之二是他們可能不了解高階層對人才需求的方向；理由之三是「忌才」－能力平平、前程有限的主管們並不樂見部屬展翅高飛；理由之四是，從單位主管觀點，人才最好永遠「暗藏」在自己部門裡，以免「台柱」一旦被挖走，本單位的績效可能立即發生問題。
為了彌補這些缺憾，我們通常會建議高階主管應對這些三線或四線人員進行定期的面談，一方面了解其工作上的困難與期望，一方面加油打氣，一方面也產生發掘人才的作用。然而此項工作耗時費事，高階主管往往沒有時間精神真正落實執行。
其實最有效率的方式是：老闆親自參與旁聽「以個案討論來進行的內部培訓」。如果對組織中階人員的培訓只是單向講授，或只是召集大家來聽一場專題演講，這種旁聽當然價值不大，但如果是以個案討論方式進行的培訓，尤其是使用組織內部相關的個案時，在討論過程中，只要主持者引導得宜，每位參與者的分析能力、表達能力、聆聽與整合的能力都勢必展露無遺。換言之，個案教學的主要作用固然在提升參與者或學員這些方面的能力，但同時也可以讓具有這些潛力的人有表現的機會或舞台。
事實上有許多企業，在實施內部個案培訓活動以後，發掘到很多平日少有聲息，但卻極富內涵與深度的人才。如果沒有這些培訓，或老闆未參與旁聽，這些人才極可能長期在基層崗位上默默耕耘，無從發展，或不得不跳槽到其他企業，甚至自行創業。這些結果，對組織而言都是重大損失。
有效發掘內部人才，或讓他們早日被高階注意、培養，是組織長期發展、永續經營所不可或缺的。如果組織沒有良好機制可以讓高階觀察中基層的潛力，其他替代管道就會應運而生。例如，年輕上進的同仁，就不得不加入「派系」，以獲得派系大老的推荐，或在酒量、球技、主持晚會等方面力求表現，以期得到上級的注意。這些都不是拔擢人才的正常管道，經由這些方式而獲得升遷或重用的主管，在經營管理上的能力也未必真的優秀。
讓有潛力的人才及早被高階注意與發掘，對組織與員工都極有價值。而高階領導人參與旁聽內部培訓的個案討論，可以說是最快速有效的方式。
●本文于2009年刊載於《今週刊》
