及早培養能獨當一面的人才

       有不少企業因為接班人難找而遲遲無法接班,或匆忙中請一位從未有獨當一面經驗的部門主管上來「做中學」。而本文所介紹的長期培養方法,肯定會找到更好的接班人才。
       家族接班是當前熱門議題,然而由專業經理人領導的大型企業,接班人培養與選擇也十分重要。及早從組織各階層中發掘及培養具有獨當一面潛力的人才,是高階層或董事會必須規劃並落實執行的。      
       從專業經理人中選拔CEO,最主要的困難在於企業內部大多數的一級主管都是某方面的專才,長期在其專業領域(如財會、行銷、研發等)中耕耘成長, 表現優異,但缺乏獨當一面的經驗,董事會也難以判斷其未來是否有領導全局的視野與能力。
       建議方案的第一步是:人資單位應定期從基層主管(例如課長)中,選拔一些人組成跨部門的專案小組,為整體組織進行某些問題的診斷與解決。能被選入這種小組,對成員已經是一種激勵,在專案小組中,成員可以有機會和不同部門的「同梯」優秀同仁共事一段時間,又有機會了解企業中更全面的問題,而且在訪問及報告進度或成果時,也能在高階人員或其他部門主管心中留下印象。經歷幾次專案活動的篩選,真正優秀者脫穎而出後,人資單位應將他們專案「列管」,關心他們的升遷與培訓、聽取他們的建言,甚至注意他們可能的異動。
      這些表現優秀的人,可以形成未來潛在接班梯隊的成員,而且即使他們最終未能成為機構領導人,這些專案經驗也可以使他們成為更能與其他單位溝通協調的部門主管。
      建議方案的第二步是:為了使一、二級主管更能展現或培養其獨當一面的能力,應配合他們的意願、年紀與健康狀況,讓他們去主持有明確績效要求的大型專案或利潤中心,甚至獨立的子公司。在這些職位上,他們可以學習領導各種不同專業背景的部屬,並進而顯露出其綜觀全局與承受整體績效壓力的能力,然後依其表現擇優列為未來接班的候選人 。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》 

理論與實務

   四十幾年前我開始在企管研究所擔任教學工作,而且還以個案討論方式來上「組織」與「策略」的必修課。當時有人問我,理論與實務兩者,應該先接觸或學習哪一項?我明白提問者真正的意思是:「你沒有任何企業的工作經驗,僅憑學了一些理論,能教得了MBA嗎?」
   這題不容易回答,我只能說「各有利弊」。現在四十幾年過去了,我的答案是:如果有機會重新來過,我還是會選擇先學習理論,而且必須深入而廣泛的學習各種相關的課程及學理。  
   理由之一是,實務經驗雖然有助於對抽象學理的理解,但對大多數人而言,短短幾年的工作經驗其實無法接觸到高階或全面的管理議題。尤其在近五十年前的台灣,台塑、中鋼剛才成立不久,有規模的企業,只有公營的中油、台電、台糖,民營的大同、聲寶;大規模的外商也為數不多。以我這樣毫無背景的年輕人,即使幸蒙錄用,幾年之後極可能還留在基層打拼,「待人接物」肯定大有進步,但這些基層工作經驗對學習策略和組織,應該作用不大。  
   其次,美國MBA教育中的個案教學,對缺乏工作經驗的外國學生的確十分有挑戰性甚至挫折感,但個案中所介紹的各種產業和企業經營方式,不僅有學習價值,而且先進國家的各種經營手法與問題,其實都走在台灣前面,使我在回國後,能有一些前瞻觀點。
   第三,廣泛的學理基礎加上研究方法,有助於我們更能從繁雜的實務現象中推論出它們之間的關係與前因後果,使得在理解陌生產業現象與經營實務時,可能比許多純粹的實務界人士,學習效果更好。  
   第四,體力與專注力通常與年齡成反比。「三更燈火五更雞」的博士學習生涯,最好還是在年輕沒有家累時承受比較好。
   做為企管教師,即使年紀再大,也依然需要持續向業者請教各種企業實務。易言之,對實務問題隨時多問多聽,才能活化從學理上所學到的知識。而且在提問請教時,憑藉學理基礎,問題可能更有深度,學習的體會層次也不同。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》 

總體策略成敗在於人性

   總體策略(corporate strategy) 是指多角化經營時,各事業之間的佈局、資源分配,以及綜效創造等方面的決策。簡言之,即是整體應朝什麼方向去繼續進行多角化以創造新的發展空間,以及各事業之間應如何藉著「團隊合作」來創造共同的競爭優勢等。  
   單一事業的策略分析與行動,「理性」程度比較高,而總體策略的決策及效果則大部分取決於組織及高階層團隊的人性與心態。這可從幾個角度來分析。  
   首先是新機會的掌握。近年各種新科技及新需求創造了許多新機會,然而已具相當規模、資源豐富的企業往往不能掌握這些機會。理由是當資源及人才都下放到各有其本身事業策略的利潤中心時,大家通常會集中注意力於本身短期的利潤,或與本身事業之資源發揮、人才前程有關的發展方向,因此必然會忽略其他更具「爆發性」的領域。除非中央總部有強大的策略規劃團隊持續發掘各種新機會,否則組織中不會有人認真關注或評估各種與本身事業部關聯不大的投資項目。  
   其次,即使中央總部的策略規劃幕僚認定某些新機會值得投資,在事業部制的組織下,新事業也不容易爭取到資源。因為現有的每個事業單位通常都希望總部能對自己的事業投入更多資源,因此,獲利確定性不高的新事業,不可能得到大家的支持。除非中央總部(或所謂「老闆」)權力大且有所堅持,與現在有事業沒有關聯的新事業才可能獲得重視。  
   此外,多角化經營的企業,或多或少都希望經由各事業之間的合作,創造一些「綜效」。綜效可以表現在產銷、研發、採購各方面,很容易理解。然而共用資源(如研發)是需要分攤成本的,互相協助(如資訊交流或客戶引介、共同採購等)也不宜免費。然而在利潤中心制度下,「明算帳」不容易,這也是多角化企業裡,理想的綜效不易產生之原因。  
   至於各事業部領導人為了自己升遷而爭取表現,互相「穿小鞋」的現象就更不可取了。    
   高階團隊的心態,是總體策略成敗的關鍵。

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》 

強將手下難出強將

   「強將手下無弱兵」是指當部門主管十分能幹時,他屬下同仁在其良好指導與嚴格要求下,通常也會有出色的表現。然而這些同仁往往只能成為高水準的「兵」,卻很難為為下一代的「強將」。 
   其背後的原因大致可歸納成幾項。 
  最基本的原因是:部門領導人和其下一級的主管,在角色上是互補的,前者更需要有全面觀照、綜合研判及針對複雜問題進行決策的能力;後者則需要依循前者的決策方向,在其責任區內落實執行。前者接近通才,後者則近乎專才,而優秀的專才未必能轉變為通才。
   其次,這兩種人在人格特質上也不一樣。許多高階主管在個性上比較強勢,其地位與成就使他們不太習慣與有不同想法的部屬溝通交流。身為主管的通才多半更倚重與他互補的專才;而喜歡從主管立場來思考的,或有自己想法的部屬,因為和上司之間常常出現「強強相碰」,使他們未必為主管所喜。 
   第三,很多優秀的主管不太懂得如何指導其未來的接班人。因為他們本身之所以成為「強將」,通常並不是被別人「教」出來的,而是在工作中不斷嚐試錯誤、自行摸索逐漸形成的。因為沒有被教過,所以不知道該怎麼教別人,甚至不相信經營管理能力是可以經由教導而提升。因此他所領導的主管們,如果沒有機會去自己歷練,很難成為「強將」。如果組織規模不大,沒有太多經由「獨當一面」來自我成長的空間,則下一代的強將很難養成。 
   第四,有些部門領導人不太願意經由經驗傳承而培養出一位可以隨時替代自己的接班人。除非組織規模很大,大家都有輪調的機會,而且制度化程度高,不會因主管輪調而造成營運上的困難。  過去在本專欄曾討論過「超人難找接班人」,說明成功的創業家很難複製一位和他一樣優秀的接班人。事實上在部門主管層次,也有類似的問題。這些問題不解決,「永續經營」只是一個遙遠的期待而已。

        ●本文于2019年刊載於《今週刊》

如何發現自己知能的不足

   無知當然不好,但不知道自己的無知更糟糕。若常有機會發現自己知能的不足,不僅可以產生學習及追求進步的動機,而且也可以成為進步的起點。
   所謂「做中學」,其效果的主要來源之一是:試著將所學到的原理原則用在實際操作上以後,發現結果不合理想,於是再回頭更深入的去理解所謂原理原則的細緻內涵。通常要在不斷操作、檢討與回顧原理原則以後,才能真正掌握原理原則的真義。而上述「發現操作結果不合理想」,就相當於「發現自己知能的不足」,並進而認知到自己對原理原則的哪一部分理解不夠透徹。如果缺乏「操作、檢討與回顧」此一步驟,則即使熟記原理原則,還是不能算「學會」。
   在讀書讀文章時,與其逐行逐頁的詳讀,不如在看到題目以後,先試著想想,憑自己現在的知識水準,針對此一題目,能產生哪些想法,然後再看看作者的結論。把自己努力想出來的答案,和作者的相比,才會知道自己在哪裡不足。接下來再針對作都的結論,嚐試依自己所知,猜想一下作者的推理或論述。利用此一思維過程來閱讀,就能針對自己的「無知」或不足,更有方向性的來吸收書中或文章中的想法。
   互動式的上課討論也能達到以此一效果,而且在教師主持下,效果會更明顯。簡言之,教師要求全班針對某一問題思考答案,在大家都略為進行思考後,再請其中一位學生作答。這時全班同學心中都應有一些大致的想法,每個人將所聽到的答案或推理與自己的想法相比對,就能知道自己有哪些不足,或自己相對高明之處何在。這樣不斷互相比對各人的想法或對學理的理解,才會產生互相學習的效果。而且從各方發言中,教師不僅可以找出引導後續討論的方向,而且也可以產生自己過去從來沒有想過的觀念。
      單向式講授的教師,以及組織中不鼓勵同仁參與發言的「一言堂」主管,由於很少聽到與自己不同的意見,因此不易經由「發現自己知能不足」而獲得自我成長的機會。 

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》

為何行善有助永續經營?

   富裕家族若能在行善過程中,養成良好的心態與文化,必然會對家族事業的永續經營,產生極大的正面的作用。
   外國許多歷史悠久的家族企業,在其家族憲法或傳承理念中,往往將「行善」,或以家族財富來積極從事慈善事業或公益事業,做為對其子孫十分重要的要求。
   此一做法的理由,一般有許多說法。其一是為家族塑造形象,其二是與其繳稅後讓政府去使用,不如將原應繳稅的一部分資金依自己的理想來運用。其三是基於天道循環、善有善報的信念,希望經由行善積德,而得以澤被子孫。  
   這些都有道理。然而我覺得除此之外,資財雄厚的家族,若能在心態上和行動上落實「行善」的目的,的確有助於家族企業的永續經營。
   我的分析如下。富過三代的子孫,通常少有機會接觸社會中較底層的人群,如果經由行善而了解眾生的不幸與辛苦,將有助於其同情心及「感恩惜福」心態的養成。而且家族成員若有機會在相處時,暫時忘卻事業如何擴充、如何獲利、如何分潤,而來討論「社會上哪些人比較需要幫助」、「如何使我們的捐助對社會產生最好的效果」,則在組織文化中,「私心」、「比較」、「競爭」的成分就會降低。感恩惜福的心態上加上一起行善的文化,必然會提升家族成員之間的寬容、和諧,甚至敬業精神。  
   子孫間的紛爭是家族企業走向下坡的主要原因;手足間同心協力、不因富貴而驕慢懶散,也是創業長輩最期盼的。這些通常在家族傳承中都會被再三強調與要求。而「行善」對這些都有幫助,自然對永續經營有幫助。  
   明白了此一道理,就應知道,行善不僅是單純的利他,也不宜捐錢了事。若欲達到本文所期待的效果,家族成員應在行善的過程中,用心去發掘了解真正的民生疾苦在哪裡,然後發揮經營時的精明,將捐款真正用在刀口上。而過程中所產生的感恩惜福心態及成員對行善的共同關注,對族企業的永續經營都會大有幫助。

        ●本文于2019年刊載於《今週刊》

空談原則用處有限

    與高階管理有關的原理原則很多,有些是頗有創意的見解,也有些大家早已耳熟能詳。它們的共同特色是十分合情合理,很容易被理解與接受。例如「為顧客創造價值」、「航向藍海」、「策略應建立在本身優勢上」、「要與合作伙伴共創多贏」等,都是大家常聽到的原則。
    然而有道理的原則雖多,但在面對真實情況時卻不容易從這些原則中選擇應用,這些原則也不容易轉化為能解決當前實際問題的具體行動。因此經由個案研討來訓練大家的策略思考能力,比仔細說明這些原則或道理,效果會好得多。
    理由之一是:每個企業的產業特性、經營方式,甚至於「人」都有高度的獨特性,從世界知名大公司成功經驗中歸納出來的原則,很難套用到複雜而情況各異的企業裡。
    理由之二是:這些原則或道理,其實也隱含了許多考慮因素或適用條件;彼此之間也存在著矛盾。因此真正的挑戰是:針對當前面對的特殊情況,應該在這些原則中,選擇應用哪幾項。換言之,「知道」有哪些原則,其實不難;面對特定情況,如何「選擇」恰當的原則,才顯得出真正的功夫。而「如何選擇」是需要經過長期實作與反思,才能逐漸體會與養成的內隱能力。   

    在策略管理或高階管理課程中最有學習效果的是個案討論。個案討論雖然也有類似「答案」的思考方向,但絕不是讓學員學到「遇到什麼情況就該採取什麼行動」,而是在討論過程中,被要求去分析、思考,以及和其他同學持續進行有深度的心智交流。若干年後,個案的內容可能不復記憶,但大家在研討過程中所強化的「聽說讀想」能力以及策略思維,卻依然擁有,而且在長期實戰中更能不斷進步。這就像即使忘了健身教練所要求的各種動作細節,但經由操練所獲得的肌力和柔軟度卻依然存在。   
    低階管理議題或許可以靠SOP照表操課,高階的思維與決策就不能這樣做。學理或原則可以經由閱讀來吸收,寶貴的上課時間應用來討論才對。
 

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》

運動競技好處多

        過去近六十年裡,我花了很多時間在球場上。有人認為我如果能把這些時間用在「正途」,一定會比現在有成就。然而我覺得這些時間和精力用來打球,真是值得。
        打球創造歡樂、鍛練體魄、陪養團隊精神、結交朋友,這些都是大家很容易想到的好處。除此之外,我個人還有一些心得。
        其一是養成奮鬥的精神。人生中有許多事需要全力以赴,打球讓我們在年紀很小的時候,就有「拼鬥」的機會。有些人對任何事似乎都不太積極,不想儘量發揮自己的潛力,我猜他們從小就不會喜歡打球。
        其二是成敗經驗的累積。全力以赴的結果,可能成功也可能失敗。在球場上每天都有成敗,因此對得失心也會看得淡些。相反的,有些人從來不認真參與競技活動,因此很少有失敗的經驗,在其他方面若遭遇失敗,心理上會很不習慣或很難接受。
        其三是培養抗壓性。為了求勝,分秒都有壓力,久之可以提升從容承受壓力的心理素質。
        其四是在經常的競技活動中,不得不誠實面對自己技術和體能的極限,也習於欣賞別人的卓越表現。客觀了解自己的優點與不足,並願意心平氣和的「服輸」,也是應該及早養成的心態。
        其五是對年輕人來說,可以創造「每天有成長」的感覺,並從自己的努力與進步中,產生明天會更好的期待。這類似於用功讀書使成績進步,其內心的「成長感」一樣。
        其六是隨時研究發展的習慣。每天檢討改進、從持續的嚐試錯誤中找出因果關係、和球友一起切磋討論如何提升技術,是愛打球的人常有的心智活動以及交流內容。此一心智活動甚至「研究方法」,當然也可以轉用在其他方面。
        其七是年輕人運動一下,可以疏通氣血,提升讀書效率。此事我很早就知道,但很多從來不打球的父母或中學導師們卻完全不了解。       

        這些正面效果,我個人未必能做到。但是因為幾十年來在打球上投入太多時間,深感在這些方面受益良多,樂於與青年朋友們分享。

         ●本文于2019年刊載於《今週刊》

從解決問題中自我成長

        讀書可以吸收新知,但善加利用「解決問題」的過程,其實才是建構自己知識體系更佳的途徑。      
        媒體指出國人閱讀書籍的習慣已日益式微。但除了讀書之外,對經營管理或所謂做人做事而言,每天從對話、觀察,以及解決問題的心智經驗中學習,會創造與讀書不一樣的價值。這對已有一定知識基礎,且生活經驗與工作經驗豐富的人來說,尤其如此。甚至可以說,若缺乏此一過程,不太可能建構自己的知識體系。      
        例如初入職場的年輕人,必然會遇到形形色色的長官或同仁。如果這位年輕人有能力和習慣去觀察每個人的行事風格並進而推敲其背後的想法與邏輯,然後在心中模擬,如果當自己面對此一情況時,會怎麼想或怎麼做,並用心去比對各方做法的優劣,肯定會有快速的進步。如果能努力掌握機會虛心請教別人所主張做法背後的理由,就更能在心智與思想上產生只靠讀書所不能得到的學習效果。      
       對主管們也一樣。當同仁有事來請示時,這位主管應該自已先構思出初步答案(該怎麼做,為什麼要這樣做),但不回答,卻請這位提問者試著提出他自己的想法與建議。在引導、比對、切磋雙方想法之後,主管再整合出更高明的想法。這樣就能使自己持續在解決問題的過程中,考慮得更深更廣。        
       同理,主持會議時如果能專心聆聽每一位同仁的發言,並請他們說出其想法背後的道理,再設法整合出能夠包括各方考量的方案,則不僅使決策更周詳,而且不致於因為長期依據自己的定見來快速裁示,而造成自己知能的停滯不前。這樣對同仁的參與感及知能成長當然也極有幫助。      
       自然科學需要以現有理論為基礎,持續進行嚴謹的研究才可能有所突破。但在社會科學或至少在企業管理方面,不斷的「實踐」與「反省」,才能活學活用或「內化」已有的知識,甚至創造新的知識。      
      養成這種能力與習慣後再來讀書,才能做到「與作者對話」,並進而將以文字呈現的知識,轉化為自己思想的一部分。 

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》

科技劇變下,我們能做什麼?

       近年來科技的劇烈變化,不僅全方位改變了我們的生活方式,也改變了學理上對人類及社會行為的解讀。我們也應更進一步省思,未來除了被動因應這些科技所帶來的進步之外,台灣的企業還有些什麼可以主導的空間。   
      人類生活方式以及企業生存空間的變化起點絕大部分來自科技創新。例如數百年來,製造技術的創新改變了工作內涵,提升了生活品質,也改變了社會結構乃至於人際關係;交通與通訊的技術(如電報與電話)不僅擴展了市場及取得資源的範圍,大幅降低了交易成本,也創造出許多新的產業。換言之,過去數百年來,產業形貌、企業榮枯,以及上自經濟體制與國際政治,下至家族與親子關係,其改變都與科技的進步息息相關。   
      而從企業管理層次來看,媒體及運輸的進步擴大了潛在市場,於是開始重視行銷管理;生產技術的進步提升了規模,就不得不開始強調生產方法與效率。而隨著產銷方式的改變及規模成長,企業內部組織結構、人資管理及領導風格也勢必隨之徹底調整。為了聚焦資源的配置與確保未來的生存空間,企業也因此必須隨時關心外界變化,以維持經營策略的有效性與彈性。   
      然而此一「科技創新帶動世界進步」的趨勢,在過去幾年愈來愈快速而劇烈。資通訊技術方面的創新,使大眾傳播、零售通路、金融、教育,乃至於社群關係等都產生巨大的革新。大數據的運用,使企業對消費者的了解更為深刻,政府或政黨對選民的傾向更能掌握,這些都令我們目不暇接,不僅難以預測甚至措手不及。   
      大部分科技創新來自數理科學或工程技術,但所有的社會科學,不只是企管,都必須重新思考本身理論的前提甚至「典範」,在此一科技劇變時代的適用性。除此之外,這些創新所創造的優勢或超額利潤絕大部分屬於創新者而非追隨者或採用者,憑我們的規模和實力,我們在這一波段的科技創新浪潮中應扮演什麼角色,也是值得反思的。
 
    ●本文于2019年刊載於《今週刊》

明知山有虎,偏向虎山行

       策略決策必須考慮外在環境因素。然而環境有利也未必值得進入,因為當某一產業或某一地區充滿了機會、各種基礎建設完善、法規完整,交易透明,看來似乎十分正面,但這種環境肯定會吸引眾多的競爭者進入,想獲得超額利潤,並不容易。因此唯有當某一市場的環境特色格外有利於本企業發揮獨特的優勢,對我們才有吸引力。換言之,單純分析環境的意義不大,必須能與本企業的獨特優勢相結合,才有策略上的意義。     
      而更具開創進取的思考角度是:專門到有困難的環境裡去發掘機會,這又包括了幾項策略思維。
      首先是因為環境不利所以競爭者少。等到將來環境逐步改善,我們即可發揮「先進入者」的優勢。      
       其次,可以因勢利導,發掘或利用不利環境中所隱藏的機會,把問題或困難的解決視為本身可以安身立命的方法。
      例如,有些國家或地區的交易成本高,大家都視之為一項負面的因素,但同時也表示大家對「降低交易成本」存在著迫切的需要,因此若能建立促成交易的平台,例如擁有多項功能的電商或貿易商,或投入協助貨暢其流的物流系統,都是這些不利環境中的機會。
      又例如,不完善的法規體系通常是一項負面的環境因素。面對這種情況,有些人覺得正好可以利用自己過去在落後法規環境中的經驗,利用法規或政策的不周詳來經營一些合法但卻有高額利潤的生意。而較正面的做法是:配合當地主管機關,協助他們設計出比較合理而現代化的法規體系,而在協助設計的過程中,由於可以及早得知未來的遊戲規則,且對設計的方向擁有若干影響力,因而擁有後續經營中的優勢。
      面對獨佔的產業結構,甚至存在著不合理的壟斷勢力,有些人也努力為這些勢力或既得利益者提供服務。這在倫理上或許不可取,但也是某些企業的發跡之道。      「不入虎穴,焉得虎子」,往往是冒險家獲得第一桶金的方法。這對策略決策上的環境分析,或許有一些涵意。

       ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

尾巴搖狗也不稀奇

       「狗搖尾巴」表示狗是「主」,「尾巴」是從。如果出現了「尾巴搖狗」,表示主從關係顛倒,例如大國受小國牽制不得不順從後者的期待與利益;或部屬的意識引導了長官;或上級為了配合部門的主張而改變了原有的策略方向。
      在跨國企業的權力分配上也有類似現象。以西方先進國家實務經驗所發展出來的國際企業管理,基本上認為母公司對海外子公司有分配資源及指導行動的權力。殊不知此一權力基礎其實是因為母公司位於資源豐富、人才薈萃的國家,不僅市場規模大,而且在策略及創新上也比海外子公司領先。易言之,母公司的領導權力是來自其「上國」的地位,而不是組織圖上的上下關係。   
      近來實證研究發現,有些跨國經營的台灣企業,台灣母公司對其海外子公司的經營方法十分尊重,從行銷到環保的各種做法甚至要向某些海外子公司學習,甚至子公司之間互相交流經驗也不須經過母公司,這和先進國家所描述和主張的跨國企業母子公司關係頗不相同。究其原因,不是台灣母公司無力領導,而是資源、挑戰(如環保法規)、市場機會,甚至人才都在海外子公司,母公司在經營過程中,漸漸成為被動的旁觀者,在所難免。   
      這一發現有幾項涵意。   
      首先,跨國公司的母子公司以及多角化集團中的母公司與轉投資公司,其間的關係未必是官僚組織中的主從關係,而應類似「網絡組織」中的成員關係。在此一網絡中,各個「成員」彼此互相支援、互通有無、共創多贏。誰的貢獻或潛在貢獻大、誰的作為最能影響整體的成敗,誰就應該擁有更大的影響力及發言權。應該有權力者沒有權力,或不該有權的高位者不願分權,都違反了這項原則。   
      其次,期待享有權力者,應及早投入組織裡最富挑戰、最關係整體成敗、最能發揮潛在貢獻的子公司、事業單位,或地區。   
      第三,先進大國的管理理論,未必都能適用於後進小國。仔細比對、深入思考,往往能發現更根本的道理。

      ●本文于2019年刊載於《今週刊》   

超人難找接班人

       中小企業接班傳承很不容易。原因之一是:許多創業家多年來對企業內部一切全面掌控,近乎「超人」,而企業很難從家族成員或專業經理人中,找到像超人一樣全方位的接班人。      
      典型的創業家通常對企業的技術和製程十分熟悉,也親自掌握了外部的人脈關係,對內部的規劃、控制與監督也親力親為。而且許多創業家對「人」的管理也很獨到之處,不僅有其領導魅力,也能憑直覺看出員工的操守與潛力。再加上權力集中,若能明察秋毫、賞罰分明,則同仁間的權力紛爭也可以降至最低。此外,老闆資訊來源廣,與經營團隊間又有高度默契,有助於產生快速的決策與行動。     
      決策與行動的靈活與彈性是缺乏規模經濟的中小企業可以在國際上展現競爭力的主要原因之一。這些優點使許多已經成長到不再「中小」的企業,在高階管理上依然維持此一型態。
      靠規模來競爭的大型跨國企業,其管理模式正好相反。這些大企業制度複雜,依賴大量的規章、流程以及多元的指揮體系(report line),而且在銷售、採購、聘用升遷、資金調度等都儘量脫離人治色彩,做生意也不必依賴高階領導人的網絡關係。這些「制度化」是大規模經營的先決條件,但難免會造成「官僚化」而可能犧牲了效率與彈性。而且由於CEO也是專業經理人,缺乏「一言九鼎」的地位,往往不得不適應內部複雜的政治結構而做出妥協的決策。     
      在這些大型跨國企業中,由於高度制度化,因此很少聽到傳承的問題,即使CEO換人,組織內部也不致於產生「改朝換代」的感覺。而以創業家為經營核心的中小企業,或尚未以制度取代人治的中大型企業,領導人的角色十分關鍵,所擁有的知能又高度內隱,難以分析與言傳,因此其地位非常難以取代。而且創業家獨具一格的領導與決策風格與整體的組織文化及經營方式密切結合,即使長期在旁觀察輔佐的第二代也不容易複製。     
      這是我們許多隱形冠軍接班困難的主要原因之一。
 
          ●本文于2018年刊載於《今週刊》