學習的方法比學習的內容重要

學習「如何學習」,可能比學習的內容更重要,這在年輕時尤其如此。
通常在甄選學生或新進同仁時,會參考他們所畢業的學校以及在校的成績,其著眼點未必在於他們知道了多少(因為相對於未來一生所需要吸收的新知,學校中所學其實很少),而是從這些資料可以推估他們未來學習的潛力,以及過去是否養成了良好的學習態度與習慣。在職班甄選學員,就不太重視過去的學歷與成績,而要評估他們在事業上的成就,其中重要理由是:即使過去在校成績平平,但在事業上做得很好,表示他們有能力在工作中快速學習與成長,將來入學以後,學習的效果也應該比較好。
換言之,在知識爆炸的時代,「學富五車」的知識存量用途有限,可以賴以終身學習成長的學習方法、態度與習慣,才真正重要。
例如在中學時代,我們辛苦學到的史地知識(以及其他許多科目),現在從網路上彈指可得,乍看似乎當年白下了那麼多功夫。然而事實上,我們在學習這些科目時, 同時也學會仔細聆聽、從聆聽中即時歸納整理出條理層次分明的筆記;從課文的描述中,整理出知識的系統,甚至以圖像或綱要的方式呈現書中的架構。研究生的論文,內容可能了無新意,或不久之後其論述就會過時,然而在撰寫論文過程中,學生可以學會如何蒐集資料、整合觀點、發展論述、辯證比對、驗證假說,以及如何以精準的文字表達相對複雜的概念。這些技巧或能力,無論對未來的學術生涯或實務工作都極為重要。
以上這些想法,對學習或教育是有一些含意的。
第一,在學校裡,「知識的傳授」固然重要,但也必須教導學生如何去學習,並協助學生在求學的過程中,自行建構與發展其學習的技巧、方法與能力。
第二,各級教育都應參考商管教育的互動式個案教學,讓學生有充分的機會去分析、思考、表達意見以及和其他人溝通分享自已的想法。
第三,很多教師擔心「教不完」,因而不鼓勵師生之間或學生之間的互動與討論,事實上知識無窮盡,再多的講授也不可能「教得完」;相反的,教師教得太仔細反而可能剝奪了學生自行思考、形成意見、表達意見、聆聽與整合同儕意見的機會。甚至因為教師講得太多,讓學生不必經由大量閱讀就能獲得知識,若因此造成未來自行閱讀能力的降低,就更得不償失了。
        
本文于2011年刊載於《天下雜誌》

挑戰習慣性的策略思維

成功的企業家或經營團隊通常有能力從過去經驗中,逐漸建構出自己的策略思維模式。成功次數愈多就對其策略思維模式愈深信不疑。久而久之,企業經營方向就出現了所謂的慣性,而組織內部與策略決策有關的資訊分析與研判程序也逐漸走向制式化,高階團隊的心態與溝通模式也日趨一致。
此一發展的優點是內部對重大決策很容易形成共識,提升了決策的效率;缺點是這些策略思維的慣性可能會讓組織失去策略的彈性,甚至對預期之外的環境變化難以因應。
我們先來分析策略思維的慣性究竟是哪些因素造成的。
第一是環境前提。策略決策建立在許多隱含的環境前提之上,例如產業科技的發展趨勢、政府政策與法令取向、競爭者的競爭手法,甚至競爭者有哪些等。許多策略決策過程中,將這些隱含的前提視為當然,長期未檢視,也從未懷疑。
第二是條件前提。基於過去的成敗經驗,高階層對本身的組織能耐或競爭優勢擁有高度的信心;但同時也認為,過去做不到的事,將來也做不到。
第三是因果關係。投入廣告對銷售或形象能有多少效果?從哪些國家引進技術比較可靠?對通路的管理應堅持哪些原則?這些反映出組織對各種因果關係的信念。在策略決策時,若大家對這些因果關係深信不移,它們就會成為決策的隱含前提。
第四是老闆的想法。如果大部分高階主管相信大老闆肯定不會接受某些方案,這些方案一開始就不會列入分析與考慮的範圍。
組織中如果極度缺乏這些共同的前提或信念,可能會使各級人員長期面對高度的不確定性,甚至讓決策過程陷入紛擾;然而如果這些隱含的前提為數過多,則不僅限制了經營視野與策略創新,甚至使大家集體成為本身「心靈的囚犯」。最高領導人通常又是這些「慣性」的主角,因此如何保持中道,是一大課題。
想要打破習慣性的策略思維,有些具體的辦法。其中之一是定期有系統的檢視目前策略的關鍵前提,以及這些環境前提與條件前提是否面臨變化與消長。換言之,就是希望藉著這些省思讓高階團隊開始鬆動長期以來習以為常的思維模式。
第二種方法是營造開放的組織文化,長官減少對議題方向的主導,並讓不同意見有充分表達的機會。有時刻意引進外界人士加入高階團隊,也是促進組織文化朝此方向改變的有效方式。
第三種方法是鼓勵高階管理人或領導者參加外界的企業進修班次,如果同學間能有高度的分享意願,則彼此間的異業交流甚至相互質疑對每個人的策略思維習慣都會產生具有正面效益的挑戰。
第四種是利用企業合併或策略聯盟的機會,藉著新加入的團隊或外力,來檢視本身過去習以為常的策略思維、行事風格,甚至組織的運作方式。
有效的運用以上這些方法,才能保持策略思維的慣性與彈性之間的平衡。

本文于2011年刊載於《今週刊》