序──活學活用策略理論

本書作者依據其在波士頓顧問公司的經驗,對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近:僅依循策略理論,無法設計出與眾不同且富創意的策略,因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。在此一過程中,所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析─前者產生觀念與假說,後者進行科學的驗證,二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策,而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。
這就像下圍棋一樣:棋士必須熟悉圍棋的定石以及各種攻防戰術,但必須經過無數的實戰和反思,才能培養出真正高段的棋士。又如:高爾夫球的基本動作必須正確,但從站姿到揮桿完成,其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討,才能成為擊球高手。我們在商管學院中,大量使用個案教學來操練學生策略思考的實作能力,其實也是基於同樣的思維。
圖像思考或邏輯分析,當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹了一些重要而常被運用的策略觀念,並輔以實例來加深讀者的印象,這些策略觀念大致可以歸納於下:
規模經濟(因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益)、經驗曲線(因為經驗累積所產生的效益)、成本習性(產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響)、市場區隔(以不同方式滿足不同客層的需要)、轉換成本(設法提高顧客轉換到其他品牌時,實質上或心理上的成本),以及各種競爭優勢,包括先行者優勢(率先進入產業或推出產品)、先制優勢(在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略)、時基優勢(快速開發新產品,或快速交貨或提供服務)、組織學習(組織內部的創新與傳承)。
而在強化策略發想力的方法方面,本書作者也提供了幾項有用的思考角度,包括了:
善用市場白地(試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區)、擴張價值鏈(提高垂直整合程度,例如將過去外包的業務收回來自己做)、縮短價值鏈(與擴張價值鏈相反)、用進化論思考(掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動)、化身為使用者(從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度)、有效運用槓桿(針對關鍵因素採取行動,發揮事半功倍的效果)。
這些都是極為實用,可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」、「藍圖」、「使命」大不相同,對每天在真正思考策略的企業領導者,應該很有參考價值。
本書也提醒讀者,僅憑個人的智慧來進行策略思考,不如經由企劃單位以團隊方式來完成。但企劃單位同仁的異質性,以及開放與創新組織文化的建立與維持,是企劃團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。

序,鍛鍊你的策略腦》‧2011年 

還停留在船堅炮利的思維模式裡

小學讀的歷史課本就指出,當清朝政府受到世界列強威迫後,首先想到的改革方向是從國外引進新式武器、興建兵工廠,並開始建立新式軍隊。然而由於整體政治制度以及社會思維方式未能革新,行政與軍事人才素質低落,使得這種僅著眼於「船堅炮利」的改革,最終難逃失敗的命運。
當時年紀小,無法理解為何僅憑武器精良還是不夠。漸長以後,才逐漸體會到所謂制度、人才、管理方法,乃至於思維方式與文化的重要性。這幾個月,看到大家對「四大慘業」的批評,才注意到原來我們許多政策或資源分配的想法,還停留在「船堅炮利」的思維模式裡。
十年前當我們聽到「兩兆雙星」的宏偉計畫時,對它們充滿了無限的憧憬,然而如今從各種事後批評中才知道,其中有些產業當初的巨額投資,主要用在購買設備與轉移製程技術,我們自己本身其實並未掌握研發的能力,許多關鍵零組件或專利權也都還掌握在外國廠商手裡。等到鄰國憑著自己的技術不斷進步成長後,台灣當年投入重金所購買的設備與技術就不得不面對被淘汰的命運。換言之,這些投資固然可能讓我們獲得短期的亮麗業績,但肯定不足以回收當初的投資,而那些鉅額投資,只是讓外國設備供應商和技術母廠狠賺了一筆,而國內的投資大眾,甚至相信這些產業政策的銀行,則蒙受了可觀的損失。
只在乎短期成果的光鮮亮麗,寧可花大錢從國外買昂貴的設備而不願或不知道應該投資培養自己的技術與人才,其思維與當年朝中大臣相信只要買到高品質的洋槍火炮,就能快速達到國家富強,其實也頗為類似。
再以近年來被寄以厚望的服務業為例。大家當然都聲稱十分重視人才或管理能力的培養,然而相對於「雲端」甚至「手機上網購物」所投入的預算,人才培育所投入的資源簡直微不足道。殊不知這些資通訊系統固然有助於服務業效率的提高,甚至短期內會出現吸引眾人目光的表現,但服務業若僅靠硬體建設,不可能建立長久的競爭優勢。
在公部門方面,問題似乎同樣存在。面對瞬息萬變的全球產業競爭局勢,必須高瞻遠矚,構思宏觀藍圖並負責設計制度政府主管機關,其中各級人員的觀念、知能與見識,攸關產業未來發展的成敗。然而政府為他們所提供的培訓資源卻十分有限。許多產業的知識密集度高而且進步快速,主管機關所能掌握的產業知識及世界資訊,遠不及業者。造成主管機關不容易判定業者所提供的想法或期望是否合理或是否合於全民的利益。例如DRAM產業,似乎當時很多決策者都不知道「此一產業的技術進步與淘汰都很快」、「台灣廠商缺乏自主技術」、「其他國家掌握了技術」、「技術持續創新的能力是成功關鍵要素」、「若要在此產業成功,必須投入某一水準的研發」這幾項命題的存在,就貿然決定了產業發展的方向,並投入了上兆的投資。相對於此一投資金額,要驗證這幾個命題顯然所需投入的資源其實很少,然而在「船堅炮利」的思維下,花錢買設備就對了,根本沒有想那麼多。

本文于2012年刊載於《今週刊》