典型的創業家通常對企業的技術和製程十分熟悉，也親自掌握了外部的人脈關係，對內部的規劃、控制與監督也親力親為。而且許多創業家對「人」的管理也很獨到之處，不僅有其領導魅力，也能憑直覺看出員工的操守與潛力。再加上權力集中，若能明察秋毫、賞罰分明，則同仁間的權力紛爭也可以降至最低。此外，老闆資訊來源廣，與經營團隊間又有高度默契，有助於產生快速的決策與行動。
決策與行動的靈活與彈性是缺乏規模經濟的中小企業可以在國際上展現競爭力的主要原因之一。這些優點使許多已經成長到不再「中小」的企業，在高階管理上依然維持此一型態。
靠規模來競爭的大型跨國企業，其管理模式正好相反。這些大企業制度複雜，依賴大量的規章、流程以及多元的指揮體系（report line），而且在銷售、採購、聘用升遷、資金調度等都儘量脫離人治色彩，做生意也不必依賴高階領導人的網絡關係。這些「制度化」是大規模經營的先決條件，但難免會造成「官僚化」而可能犧牲了效率與彈性。而且由於CEO也是專業經理人，缺乏「一言九鼎」的地位，往往不得不適應內部複雜的政治結構而做出妥協的決策。
在這些大型跨國企業中，由於高度制度化，因此很少聽到傳承的問題，即使CEO換人，組織內部也不致於產生「改朝換代」的感覺。而以創業家為經營核心的中小企業，或尚未以制度取代人治的中大型企業，領導人的角色十分關鍵，所擁有的知能又高度內隱，難以分析與言傳，因此其地位非常難以取代。而且創業家獨具一格的領導與決策風格與整體的組織文化及經營方式密切結合，即使長期在旁觀察輔佐的第二代也不容易複製。
這是我們許多隱形冠軍接班困難的主要原因之一。
●本文于2018年刊載於《今週刊》
