商管教師如何自我成長

       社會對學校的期望濃縮成一句話,就是「老師用心教、學生認真學」,如果這兩件事做不到,學校就失去了它存在的基本理由。而與此密切相關的是教師知能的成長。因為教師知能如果長期不進步,即使用心教學,教學效果也未必能合乎需要。
       在企業管理領域中,教師追求自我成長的途徑很多。除了要用心備課、持續讀書讀文章之外,還有幾項可以考慮。第一是到有水準的大型跨國企業去實習一段時間,透過實作,體會先進企業的管理方法,以及如何結合學理,將這些做法引進到國內的企業。教師們即使年輕時有工作經驗,但當年畢竟職位不高,在擔任過若干年教職後再去有水準的公司見習,效果肯定很大。可惜這種機會可遇不可求,欲使大量教師擁有此種機會,十分困難。     
      其次是經由深入的質性研究或個案訪談,了解目前國內企業經營上良好的管理方法以及潛在的瓶頸,並以這些了解為基礎,提升自已對學理的理解與內化。但請注意,教師在上課時並不宜只是轉述這些有趣的產業特性、企業實務或故事,而是藉著這些,將學理理解並說明得更透徹。然而願意投入時間來分享的企業為數不多,如果每一位教師都這樣做,企業也會感到不堪其擾。     
      第三,也是成本最低的方法是互動式教學,尤其是個案教學。互動式教學主要作用在訓練學生「聽說讀想」的能力,這事已被大家普遍了解。然而主持個案討論的教師,在與學生互動的過程中,可以不斷地磨練自已「聽」、「說」和「想」的能力,而且在向學生提問以及整合學生的想法過程中,可以經常獲得活化過去所學知識的機會。     
      再者,用功的教師還可以每年啟用新的個案,從全世界教師的新撰個案中去了解各產業最新的發展現況以及不同企業內部運作的方法與問題。經由此一方式所認識到的實務,至少在廣度上及成本效益上遠勝於自已親身從事的質性研究。

      ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

國家競爭力取決於人民品格

       人民普遍的知能水準、對科技的掌握程度,以及天然資源的豐沛與否,都是影響國家競爭力的重要因素。然而即使有了這些,如果「人民品格」無法合乎現代化國家的要求,則不僅個別組織管理困難,國家整體的競爭力也會因此受到限制。      
      這些品格包括誠實、公平、守信用、負責任、守法重紀、公私分明、團隊精神、不投機取巧、對別人的禮貌與關懷、以及以互相尊重為基礎的溝通能力等。而虛心學習的意願、能力與習慣,似乎也可以列入品格的一部分。     
     先進國家的許多管理理論與實務,如果不易移植到後進國家,其原因不僅是泛泛的「文化差異」,而極可能是屬於文化中的「人民品格」問題。
      例如分權、授權及各級人員的自主管理,是現代管理中常強調的做法,然而這些做法顯然是建立在「人性本善」的前提假設上。如果各級人員普遍缺乏責任感,其聰明才智又都用於投機取巧,則分權與授權之後,肯定亂象叢生。甚至即使不刻意分權,組織也必須投入大量人力與資源於監督控管,如果負責監督控管者其本身品格也有問題,則組織規模稍大,運作就會產生困難。 
又例如組織內的溝通協調。有效的溝通與協作是建立在大家對組織目標的認同以及對彼此的尊重上。如果大部分人只顧追求自已的利益或表現,毫不關心整體共同的未來,則必然各行其是,難以發揮團隊的力量。此外,企業間的分工合作,一定會產生「交易成本」,如果社會中投機主義盛行,交易成本以及為了降低交易成本所付出的管理成本必然十分可觀。
     現代管理也極重視內部知能與經驗的傳承。然而如果各級長官私心重不願分享,部屬不上進又不知感恩,或只想學會之後到外界另謀發展,則傳承也難以順利進行。     
     以上所舉,其根本都在於人的品格。個別組織用人當然要注意人員的品格,但如果不設法提高整個社會的品格水準,則不僅個別企業不易找到才德兼備的員工,國家競爭力也難以提升。 

     ●本文于2018年刊載於《今週刊》   

成事不足,敗事有餘

      組織成長通常會產生規模經濟。但規模擴大必然帶來專業分工,而部門劃分以後,在各「管區」或「地盤」裡,就會形成各自的目標、資源及辦事方法。要整合這些部門的力量,使它們能同心協力完成組織整體的任務,高階就需要有更高水準的整合能力或管理能力,否則這些各有職司的部門,對組織未來的創新、成長,甚至靈活性就會構成障礙。新單位的專業尚未發揮,卻減緩了創新及行動的效率,此一現象可以用「成事不足,敗事有餘」來形容。   
    一家企業,除去基層的直接人員之外,如果屬於管理階層的人數不超過二十個人,則可以用中小企業的方式來經營。換言之,只要老闆有精明的商業頭腦,能察納雅言、審時度勢,在經營方向上就不會出現大問題,且因內部組織單純,在執行上即可劍及履及、使命必達。然而當業績成長,組織就會開始出現各種產銷部門、各有專精的技術部門及工程單位,再加上財會、人資、總務、採購等支援單位以後,情況就大不相同。
     因為各部門必須依其專業及權責,訂定部門的目標,也擁有了各自的資源及權力。為了規範各部門內部人員的行事方法,也逐漸制定了各種政策、規章及SOP,並要求部門內的同仁依據這些規定來行事,不得踰越。如果過去曾經犯過錯誤,規定就會愈來愈細,而且愈來愈嚴。     
     當企業要推動一項具有策略性或創新性的專案時,往往需要各部門的支援與配合。除非領導人親自領銜,否則負責專案的人就勢必經歷一長串的「通關」過程。各部門各有其本身的考量及行動上的規範,而且各部門的政策在面對新方案時又有不同的詮釋,甚至每個人或每次的詮釋也不盡相同,造成重重障礙,使這些創新專案極可能不了了之,無疾而終。    
     我們常見到的組織僵化或缺乏創新動能,背後的原因大部分起源於此。中小企業很快遇到成長瓶頸也與此有關。
     如果能力不足以整合複雜組織,就只好長期維持小型企業的格局。

     ●本文于2018年刊載於《今週刊》  

你們家是一言堂嗎?

     在家族企業傳承過程中,常見的一項問題是創業家在事業成功而年事漸長以後,組織出現「一言堂」的現象,亦即是領導人乾綱獨斷,其他人不同的意見完全無法匯入決策考量之中。
    出現此一現象的原因之一是:成功領導者的思維方式已形成一定慣性,難以接受不同或創新的想法,甚至將不同的意見視為挑戰或批判;原因之二是:過去的成功造成高度自信,從內心深處即輕視部屬或子女的意見,而未能體認到「智者千慮,必有一失;愚者千慮,必有一得」的意思;原因之三是:創業家的年齡造成學習力及聆聽能力的下降,聯想力與創意也因此大不如前。   
    一言堂的負面結果包括:第一,決策的考慮面變窄,無法集思廣益;第二,因為難以出現其他意見,使領導者缺乏管道了解自已的不足;第三,因為沒有完整發言機會,也得不到長輩(領導者)的回饋與指導,使準備接班者的思維能力進步減緩;第四,經營團隊成員的才智及視野,無法在參與中被深入檢視。領導者看重的只是會執行的人,而這些人未必會思考。   
    此事關係到領導人的個性與人格特質,很難改變。然而如果有心,可以試行兩項做法。其一是調整開會或討論問題時的流程次序,易言之,針對議題,務必請部屬或子女先完整發言,全體發言完畢後,長輩再整合回饋,提出自已想法及理由。其二是討論經營管理議題之前,請部屬或子女先召開「會前會」,充分溝通後,再到會議中向領導人提出有共識或尚未達到共識的結論。這些做法下,領導人仍然擁有最終的裁決權,但有機會聽到完整而不同的意見。   
    這些完整而不同的意見(不是簡單的同意與否,而是包括具體做法及理由的論述),一方面可以提升部屬或子女的參與感並訓練他們對各種議題及決策的思考,而且在聆聽及整理各方意見的過程中,領導人不僅能更充分、更深入的經由互動來指導他們;另一方面,自已的想法也能因為聽到不同觀點而日益開放。
 
       ●本文于2018年刊載於《今週刊》