聯盟成敗有賴領導廠商

有些產業上下游結構十分複雜,從原料、零組件,一直到品牌、通路,不僅環環相扣,而且上下游廠商的做法必須互相銜接配合。此一產業特性的結果之一是:產品或科技的重大創新都需要大家一起參與及投入才能產生效果。如果一部分廠商對此項創新缺乏信心或興趣,創新的進度就會大幅減緩甚至根本難以開始啟動。
推動這種橫跨產業上下游的創新必須藉助某種形式的策略聯盟,而策略聯盟的成敗,與帶頭推動此項創新的領導廠商大有關係。能帶領策略聯盟走向成功的領導廠商通常具有幾項特質:
首先,它在產業鏈分工裡,所創造的附加價值與承擔的風險相對較高,因此其他參與廠商才相信它的投入是認真的,對整體的成敗也是最在乎的。
其次,規模要夠大、資源要夠多,萬一失敗也不至於動搖根本,因此才有開創新局的勇氣。
第三,擁有足以影響大家行動的權力基礎,例如承諾將來創新成功以後向其他成員大量下單,或願意分擔部分研發費用、分享專業知能。看在未來利益與分散風險的份上,其他廠商會更願意參與這項創新活動,並承擔創新的風險。
第四,組織內部擁有創新的文化,或深切感受到外在競爭所帶來的潛在生存壓力。如果廠商雖然擁有上述各種資源與條件,但本身卻安逸守成,或對外界變化缺乏感知能力,此一策略聯盟很難組成,即使存在也不會出現動力。
第五,領導廠商內部必須有人熱心的在內部各單位間,以及相關廠商間往復溝通、推動、協調、妥協,積極發掘各方的潛在資源與利益,甚至要擺平各種「既得利益者」,進而整合出一個各方都覺得有利可圖,又能發揮貢獻的策略行動方案。若無此一角色,需要整合各方力量的聯盟,很難真正動起來。
第六,領導廠商必須要有公平分配成果的心態與氣度,並且在過去類似行動中,為大家創造這樣的信心。聯盟的成果是大家一起投入所產生的,領導廠商當然在利益分配上有其優勢,但如果有將大家辛苦所產生的成果「整碗捧去」的習慣,以後想找人合作就困難了。所謂「想當大哥要肯吃虧」,就是這個意思。
   想要同時擁有以上這些特質是不容易的,但顯然領導廠商的能力與特質愈接近此一理想,成功機率就愈高。有些國家的企業型態是上下一條龍垂直整合,而我們則多半垂直整合程度不高,上下游廠商各自有其生存目標與策略想法,因此為了整體創新而形成的聯盟,以及聯盟領導廠商的角色就顯得格外重要。
        
      ●本文于2012年刊載於《天下雜誌》

只有鑽石可以磨礪鑽石

前年在政大企家班三十週年紀念專刊中,我引用了一句校友的話來形容個案教學在高階管理教育的核心價值:「只有鑽石可以磨礪鑽石」。現在進一步稍做解釋。
首先是「鑽石」。鑽石加工後可以展現耀眼的光芒,然而硬度高,很難加工,我將之類比為高水準的企業領導人。年輕人常有師長或長官要求提點,因此只要虛心就不缺乏自我反省與檢討的機會,進而帶來成長與進步的空間。而高階管理者或企業領導人由於過去的成功經驗加上現在的地位,使得很少有人敢於「犯顏直諫」或指出他們思慮上未盡周詳之處。久而久之,即使並未心存自滿,也會逐漸失去協助其反省檢討的外在力量,尤其是成功的創業家,在自己企業裡更是一言九鼎,很少聽到不同意見。他們負責的決策複雜又多半事涉機密,很難找到合適的朋友來一起分析討論;他們閱讀與聽演講也可能只選擇吸收自己較為認同或熟悉的概念。因此這些擁有高度聰明才智的領導階層,就因為自己的地位與成就而失去了許多反思、檢討與成長的可能性。
其次是「磨礪」。高階人員思考與決策過程包括了許多複雜的因果關係推斷、事實資料解讀,以及隱約存在的前提假設,外人很難透析檢視。唯有當參與個案教學時,他們會被要求針對相同的個案資料去進行分析決策,並具體向大家解釋自己的結論與推理過程。在教師持續提問與引導下,他們才有機會將自己的想法和別人仔細印證比對,無論發言與否,每個人都可以藉此檢視自己想法的正確性與周延性,以及長期養成的慣性思維之不足。相較之下,從純粹的聽講中得到的切身感悟十分有限,難以達到磨礪的效果;而教師與學員一對一的論證,也常因教師缺乏實務經驗而顯得說服力不足,因此,唯有同樣位居高階而有成就的同學,才能擔負起互相磨礪的任務。古人形容學習時的「砥礪切磋」,也正是描述此一境界。
在個案教學中,大家常感覺教師似乎教得不多,但學生卻學了不少,就是因為教師並未準備將學理逐項強加「灌輸」給學生,而是啟發他們在互動過程中去思考與反省,進而補強自己思維模式的邏輯性與周延性。這種啟發對經驗豐富而思慮周密的高階人員,更有價值。
一堆鑽石靜靜放在籃子裡,並不會出現互相磨礪的效果,必須還要有可以讓他們產生互動的動能,而我在那篇文章中提到,教師的作用是「推動搖籃的手」,就是在說明這個意思。

           本文于2012年刊載於《天下雜誌》

序──異於傳統的經濟預測

人類對未來總是充滿好奇,因為愈能猜到未來世界的發展趨勢,就愈可能在當下做出更明智的抉擇。現代社會中,經濟活動是文明進化的重要引擎,經濟發展、政府決策、企業行動這些互為因果的因素,必然會影響未來財富的分配、生活品質的高下、社會階層的劃分、政治勢力的消長,以及文化價值的長期傾向。因此「未來的經濟會變成怎樣」、「有權者今天的決策將如何形塑我們的未來」,以及「小民現在應採取什麼行動,未來才會過得更好」這些議題,始終是社會大眾所關心的。
預測未來,極不容易。王伯達先生過去幾年的著作,對未來有著相當精準的預測,加上流暢的文字說明與實例解說,使他在這方面已成為一位不可忽視的意見領袖。從這本具有高度說服力的《預見未來》,可以歸納出他成功預測未來經濟情勢發展的幾項關鍵要素。
第一是要能充分掌握多元、廣泛而真實的事實資料。除了世界各國的重要統計數字之外,本書作者還透析了國內外政府的運作方式、國與國之間的政經關聯、政治人物所在乎的績效指標、企業及重要科技的發展現況、消費行為的走向,甚至民眾生育意願的前因後果等等。這些複雜的因素互相影響激盪,共同創造了未來,因此當預測者對它們了解得愈廣博、愈真實,推論的正確性就可能愈高。
其次,要能靈活運用各種社會科學以及歷史經驗中,所歸納出來的因果關係或所謂「理論」。這些包括了「什麼現象的出現表示了背後存在哪些共同的原因」、「哪些政府政策會引起企業界怎樣的反應」、「政府對央行的角色期望如何衝擊物價水準與資金流向」、「所得分配的變化對不同階層消費者的消費行為有什麼影響,又如何進而改變企業未來的經營手法」等等。事實上,所謂的「知識結構」本來就是一張範圍廣闊又錯綜複雜的因果關係網,作者認知體系中的這張「網」愈廣愈密,推論就愈可能正確周延。
第三,要有邏輯辯證的能力。基於多元而複雜的事實資料以及既廣且密的潛在因果關係,所獲致的推論或「假說」,肯定是為數眾多而且互相矛盾的。唯有依賴強大的邏輯思辯能力,才可以針對這些矛盾或疑點持續蒐集事實資料,並彈性選擇恰當的因果關係或理論來驗證這些假說的可靠程度。換言之,必須要有活學活用這些資料與理論的心智能力,才能提出人所未見的假說,並針對它們進行不斷的驗證、推翻、選擇、強化、修正,最後才可能整理出完整而且禁得起歷史檢驗的預測。
經過此一複雜思維模式所獲得的預測,應該是合乎常識的,但其推論的過程與結論卻又不是普通人僅憑常識就能得到。
許多人長期質疑,為何世界上經濟學者人才濟濟,學術理論十分高深,學術論著極度豐富,但卻很少有人可以或敢於從事類似的預測。從以上分析,可能得到的一項答案是:經濟學術的知識領域深入而專精,任何學者的論述必須承襲一定的學術傳統,而且理論的提出必須經由大量的統計資料來驗證。因為專精,就難免犧牲了廣博;因為師門傳承嚴謹,使年輕學者在思想上不敢突破前人的思考模式;嚴謹的統計分析造成大部分推論都建立在歷史資料上,因而無法藉著簡單的邏輯來想像未來不同典範的世界。這樣一來,在思考與論述上反而不如像王伯達先生這種非經濟專業出身,但敏於觀察,勤於思考的作者如此活潑而敢言。事實上不僅是經濟學,其他許多歷史悠久而歷代大師輩出的社會科學領域,都有類似的情況。
十年前和王伯達先生常在一起時,雖然早已注意到他的好學深思,但卻未曾「預測」過他會朝這個方向走得那麼努力而出類拔萃。這本《預見未來》深入而具體的解說他在分析未來趨勢時的思想體系以及獲致結論的思維過程,更提升了本書的潛在貢獻。
希望我這篇序言,有助於讀者更理解這本書的獨特價值與限制。

序,《預見未來》‧2012年 

公田與私田

周朝實施「井田制度」後發現,每戶人家都專注於自己的「私田」,大部分「公田」則因乏人照料而雜草叢生。這反映了人性的本質,也進一步指出若要使多數人為整體或公眾的利益做出貢獻,極不容易。
我們不可能要求大家徹底放棄私心,而是期望管理當局有能力整合眾人的私心,讓大家在追求個人利益的過程中,同時也達到組織整體的目標。若無法做到,不僅影響績效,而且會造成組織規模無法配合技術或環境的要求而合理成長。
無法整合各方的私心,可能造成的第一項問題是監督成本的快速高漲。組織成長,監督成本本來就會隨之提高,但若無法處理私心的問題,造成大家都不為組織整體著想,很容易出現懶惰、浪費、舞弊等現象,於是監督的工作及監督人員也不得不跟著大幅增加,很快就出現「規模不經濟」的結果。
第二是協調成本。創造規模經濟的方式之一是專業分工,然而分工後部門間還必須協調。如果大家都只關心顧好自己單位的業務與績效,不願與其他平行單位互相配合協調,則組織即使規模還不大,協調成本就會提升。部門間互相推拖責任,不僅嚴重影響分工合作的效率,同時也表示管理能力(包括制度設計)不足以應付各自為政的心態以及大家背後的私心。
第三是不易產生事業單位間的綜效。組織營運範圍擴大,劃分責任中心或利潤中心是自然的趨勢,理想上總希望責任劃分後,事業間的資源與資訊還可以交流互補。然而如果每個部門都只關心自己的「私田」,不願與其他部門分享本身的資源或消息,上級又無力要求,則多角化後的大企業充其量只是一群小事業體的邦聯式結合而已,整體競爭力根本無法發揮。
第四項是事業部門間資源合理配置與調整十分困難。各事業部未來成長潛力不同,理想上希望較成熟的事業能讓出資源以協助新的事業追求更快速的成長,但基於自身的利益,往往誰也不肯承認自己是別人的「cash cow」,於是盡全力將資源保留在自己的部門裡。結果常為了本身一點點利益,犧牲了整體組織的全面發展。同樣的道理,集團之內各子公司的資源爭奪、地盤劃分,或派系間的利益爭逐,背後的理由都是私心太重而高階領導人整合無方。
私心所造成的負面作用與管理及整合能力呈現負相關。易言之,管理及整合能力愈高,私心所造成的負面作用就愈少。短期內我們無法改變社會的整體文化,整合能力的強化就更形重要。如果兩方面都無法處理,只好長久維持小型的經營格局。
領導者要設法讓大多數人在制度與領導之下願意將自己對那一小塊「私田」的關注,部分轉移到「公田」,是組織規模成長的重要先決條件之一。台灣目前的大型企業,其規模大多表現在製造的生產線方面。將來若希望出現更多以專業工作為主的大規模企業,「整合各方私心」是必須突破的重點之一。不能如此,我們很難出現很多跨足全球的大型企業。

本文于2012年刊載於《今週刊》 

商學院個案教學分享:司徒達賢老師


/王素芸



商學院為了推廣個案教學,讓本校教師(及高年級博士班學生)能夠觀摩個案教學的進行方式及教師提問之邏輯思維,於316中午與教學發展中心共同舉辦「個案教學研習營」,邀請司徒達賢教授針對20位商學院碩士班學生進行示範教學,並在70分鐘的上課之後,與當天30位參與之教師,針對錄影回饋進行討論,以深化此次個案教學經驗分享之效果。

首先司徒老師先將基本教學流程作一介紹,他先假定學生上課前都已將研討個案熟讀,當天上課進行步驟為:前言、個案研討(分析統計報表:讀表→詮釋  區辨含意  提出背後假設  驗證)、觀看錄影記錄(逐句分析)。

經過1個多小時精彩的實際上課之後,對於參與的老師們有更深入體會在於「錄影回顧分析」部分,司徒老師帶領大家觀看一段剛才上課影片後,就從旁加以解說。他提到老師的責任,就是要將學生所提出來籠統、不具體的內容,協助他們講清楚,具體化,並做摘要,目的除了是為發言的學生服務外,也同時在為班上其他學生服務。另外,教師儘量要以引導方式鼓勵學生發表意見,巧妙地將學生發言內容,配合本節課所要教導的重要理論概念,寫在黑板上。司徒老師認為教師 仍然應對研討議題有主導權,引導學生針對主流意見來回答,不然會太發散收不回來,因此教學結構化的寬與鬆之間,悉由各授課教師規劃決定。

最後司徒老師也強調,「個案教學」是希望師生從互動中提升:聽、說、讀、想、專注力以及建構知識的能力與習慣,整個「個案教學」過程中也充滿了各種不確定的因素,但這也是師生在教學當中挑戰與樂趣的來源。當然,老師除應該具備前述的六項能力外,特別是須要對理論、學理之通透理解。然而,最重要的還是與學生同步學習的開放心態,更是本教學法是否能夠具體有效實踐的關鍵要素。

在前後3個多小時的教學研討互動交流過程中,不同領域的教師吸收個案教學法精髓,學習司徒老師獨到的教學技巧,亦從中了解個案教學所需要的技術及準備工作等議題,自我期許能夠在未來直接運用於課堂中與學生互動討論,使個案教學實際效益更為落實。