有些產業上下游結構十分複雜，從原料、零組件，一直到品牌、通路，不僅環環相扣，而且上下游廠商的做法必須互相銜接配合。此一產業特性的結果之一是:產品或科技的重大創新都需要大家一起參與及投入才能產生效果。如果一部分廠商對此項創新缺乏信心或興趣，創新的進度就會大幅減緩甚至根本難以開始啟動。
推動這種橫跨產業上下游的創新必須藉助某種形式的策略聯盟，而策略聯盟的成敗，與帶頭推動此項創新的領導廠商大有關係。能帶領策略聯盟走向成功的領導廠商通常具有幾項特質:
其次，規模要夠大、資源要夠多，萬一失敗也不至於動搖根本，因此才有開創新局的勇氣。
第三，擁有足以影響大家行動的權力基礎，例如承諾將來創新成功以後向其他成員大量下單，或願意分擔部分研發費用、分享專業知能。看在未來利益與分散風險的份上，其他廠商會更願意參與這項創新活動，並承擔創新的風險。
第四，組織內部擁有創新的文化，或深切感受到外在競爭所帶來的潛在生存壓力。如果廠商雖然擁有上述各種資源與條件，但本身卻安逸守成，或對外界變化缺乏感知能力，此一策略聯盟很難組成，即使存在也不會出現動力。
第五，領導廠商內部必須有人熱心的在內部各單位間，以及相關廠商間往復溝通、推動、協調、妥協，積極發掘各方的潛在資源與利益，甚至要擺平各種「既得利益者」，進而整合出一個各方都覺得有利可圖，又能發揮貢獻的策略行動方案。若無此一角色，需要整合各方力量的聯盟，很難真正動起來。
第六，領導廠商必須要有公平分配成果的心態與氣度，並且在過去類似行動中，為大家創造這樣的信心。聯盟的成果是大家一起投入所產生的，領導廠商當然在利益分配上有其優勢，但如果有將大家辛苦所產生的成果「整碗捧去」的習慣，以後想找人合作就困難了。所謂「想當大哥要肯吃虧」，就是這個意思。
想要同時擁有以上這些特質是不容易的，但顯然領導廠商的能力與特質愈接近此一理想，成功機率就愈高。有些國家的企業型態是上下一條龍垂直整合，而我們則多半垂直整合程度不高，上下游廠商各自有其生存目標與策略想法，因此為了整體創新而形成的聯盟，以及聯盟領導廠商的角色就顯得格外重要。●本文于2012年刊載於《天下雜誌》
