其背後的原因大致可歸納成幾項。
最基本的原因是：部門領導人和其下一級的主管，在角色上是互補的，前者更需要有全面觀照、綜合研判及針對複雜問題進行決策的能力；後者則需要依循前者的決策方向，在其責任區內落實執行。前者接近通才，後者則近乎專才，而優秀的專才未必能轉變為通才。
其次，這兩種人在人格特質上也不一樣。許多高階主管在個性上比較強勢，其地位與成就使他們不太習慣與有不同想法的部屬溝通交流。身為主管的通才多半更倚重與他互補的專才；而喜歡從主管立場來思考的，或有自己想法的部屬，因為和上司之間常常出現「強強相碰」，使他們未必為主管所喜。
第三，很多優秀的主管不太懂得如何指導其未來的接班人。因為他們本身之所以成為「強將」，通常並不是被別人「教」出來的，而是在工作中不斷嚐試錯誤、自行摸索逐漸形成的。因為沒有被教過，所以不知道該怎麼教別人，甚至不相信經營管理能力是可以經由教導而提升。因此他所領導的主管們，如果沒有機會去自己歷練，很難成為「強將」。如果組織規模不大，沒有太多經由「獨當一面」來自我成長的空間，則下一代的強將很難養成。
第四，有些部門領導人不太願意經由經驗傳承而培養出一位可以隨時替代自己的接班人。除非組織規模很大，大家都有輪調的機會，而且制度化程度高，不會因主管輪調而造成營運上的困難。 過去在本專欄曾討論過「超人難找接班人」，說明成功的創業家很難複製一位和他一樣優秀的接班人。事實上在部門主管層次，也有類似的問題。這些問題不解決，「永續經營」只是一個遙遠的期待而已。
●本文于2019年刊載於《今週刊》
