多角化的企業集團，在集團層次有總體策略（corporate strategy）；其下的每一個別事業單位則有其事業策略（business strategy）。理性的思考架構認為，總體策略是由集團的領導人制定，事業策略則由各事業單位的負責人依據總體策略的構想與原則，再配合本事業面臨的競爭環境而制定。
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企業集團可能依整體布局而決定各事業單位的角色，如：有些是集團未來發展的重點，有些則居於邊緣的地位。也可能在總體策略上，為了追求綜效或集團整體的競爭力，對核心能力、共用資源等皆有其構想，形成事業策略的指導原則或限制條件。
前述學理所言，是建立在幾項前提之上，然而，從實務上去深入檢視，發現這些前提或許未必全然正確。
第一項前提是：居於上位的集團領導人，對總體策略的發展方向有相當具體明確的構想，但事實上，許多領導人的策略想法十分有彈性，即使策略已經明白宣示，但在執行的過程中仍然有相當幅度的調整空間。
第二項前提是：事業策略旨在執行上級所訂的總體策略，然而，個別事業的發展方向與未來的生存空間，其實是需要個別事業自己設法創造與爭取的。
第三項前提是：個別事業所能獲得的資源以及所被允許的運作空間，主要是由上級所決定，但事實上，其他平行的事業單位也擁有相當高的影響力。
第四項前提是：高階的總體策略制定者，以及平行的各個事業單位，在制定本身策略時，都能理性地瞭解其本身的資源與潛在的優劣勢。
各事業部應先設法瞭解並分析上級及各有關平行單位的策略意圖，並藉由整合它們的目標與資源，為本身找到在集團所形成的網絡體系中的生存空間。此一作法不僅使上下之間、平行單位之間可以互利互惠，且也能為本身創造最多的生存資源與發展性。
易言之，一位有智慧的事業部負責人，既不必全然被動地接受或聽命於上級的總體策略構想，也不應和其他平行單位之間惡性地爭取資源，而是從上級或集團的角度，仔細分析自己可以與其他人配合的方向、能與其他人共創價值的業務，例如，一些合於上級構想，又能與其他平行單位合作進行的技術研發、供應商及通路關係的擴大與掌握等。
在此一過程中，事業單位的策略制定者，必須有能力體會上級所宣示的總體策略中，背後有哪些更深刻的策略精神、有哪些言之未出的意圖、有哪些尚保有彈性的空間、有哪些可用以支持本事業單位但未充分發揮的有形與無形資源。理想上，還應以同樣的分析與思考模式，去研究相關平行單位，然後運用創意為本事業部設計可以整合各方的策略。
一般而言，集團企業的領導人總希望旗下的各個事業單位之間能產生綜效，或至少避免因互相爭取地盤而彼此攻伐。
但事實上，綜效不易產生，甚至潛在的綜效亦不易被發現，反而是各事業單位之間卻常存有摩擦。因此，若某一事業單位，其策略的基本取向不僅能顧全大局，而且多方考量大家所面對的情勢，加上高度的創意，設計出可以為大家共創多贏的結果，則上級必然高度支持。
此一從「整合」觀點來思考策略的方式，不僅在集團企業中適用而已。大型跨國企業中的各國子公司，在規畫本身的策略或資源配置時，也應以更主動以及開創性的思惟模式，來整合上級與相關單位的目標與資源，並進而影響其他人的策略設計；功能部門在訂定本身努力方向時，也應考量其他部門的意圖與行動。集團企業中的各事業單位若皆能如此，則其相互協調的步調以及整體戰力的發揮，將構成集團總體策略運作中，核心競爭力的最重要來源。
●本文于2006年刊載於《工商時報》
