哪些企業可以被列入「高科技」產業？一般人印象中，能生產資訊電子、通訊、光電，或生物科技相關產品的企業，都被歸於高科技企業。至少在政府獎助或銀行放款方面，都是依據此一基本原則來分類的。
有不少高科技公司的確掌握了獨特而過人的技術，但也有一些所謂高科技企業，本身未必擁有高科技。它們之所以能夠產銷這些產品，方式之一是依賴「機器設備」，而這些機器設備不僅完全由國外進口，而且企業本身連維修的能力都不具備，更沒有能力去修改或調整。換言之，這些企業只要能獲得資金，就能從先進國家買到高水準的新機器，在賣方指導下，學會使用機器設備，然後搖身一變，就成為高科技公司。事實上，這些企業充其量只能被視為「資本密集企業」，而非高科技企業，因為它們的經營能量完全是用錢（通常是大眾投資人的錢）所構建的，本身技術能力十分有限。它們的財務報表上，資產動輒數百億，其實都是向外國買來的生產設備，並無本身的技術含量，更不是自己研發設計出來的。
另一種方式是從外國廠商購入「關鍵零組件」，本身再運用大規模、高效率的生產流程，快速地製造並及時交貨。產品中高科技、高附加價值的部分，全都在關鍵零組件之中，而這家「高科技公司」，只是一家高效率的裝配工廠，本身並未掌握真正的高科技。
無論是哪一種，這些企業的附加價值都不高。最終產品的附加價值，不是來自機器設備，就是來自關鍵零組件。這種企業或產業，是沒有「根」的，表面光鮮亮麗，骨子裡其實只是為外國機器設備廠商或關鍵零組件廠商作嫁的下包商而已，真正賺大錢的都是那些真正擁有關鍵技術或設計製造設備能力的上游。
近年來大家都已知道，唯有當自己擁有製造先進設備的技術，或研發關鍵零組件的技術，這些高科技產業才有永續的競爭力。
同樣的現象，也出現在服務業的經營或管理方法上。服務業必須有標準作業程序（SOP：Standard Operating Procedures），才能展現出規格化的服務流程與品質，而後台的管理，也應有各種SOP、檢核表或進行決策時的考慮因素，才容易確保各種細緻的營運及管理工作，步驟完整，面面俱到。就服務業而言，這些SOP就相當於製造業的科技，有了它們，經營水準才可能升級，經營的規模與地理涵蓋範圍，才可能擴大。
問題是：這些SOP從何而來？許多服務業者，為了快速省事，花錢向外國先進企業購買整套的SOP，技術轉移之後就可以開始營業。開業初期，此一「取法乎上」的作法當然值得肯定，但久而久之，若不積極培養內部人員「檢討現有SOP」、「自行發展SOP與檢核表」、「因應環境與策略變化，修訂SOP」的能力，則勢必長期依賴別人來提供這些核心知能。不僅受制於人，而且若策略上有所調整，例如走向海外或擴充業務範圍，都會出現管理上的瓶頸。這種現象，其實與前述「高科技」業者的問題，十分類似。
我們希望台灣的製造業，在購買外國先進設備，並運轉過一段時間後，有能力自行修改設備、重組及改進製造流程，使其效率比原廠出品更為優越。能夠這樣，將來才可能自行研發設計更高明的機器設備。在服務業方面，除了會學習吸收先進企業的經營模式、制度、SOP之外，還要有能力從其運作的過程中，不斷檢討、改進、創新。
用心學習且落實執行從「師父」學到的知能，可以充實「組織能力」，並形成競爭優勢的重要來源。而不斷檢討、改進、創新，設計出超越「師父」的機器設備或管理方法，就要靠組織的「動態能力」。製造業中的創新研發，以及服務業中，培養人才，並從解決問題的過程中檢討制度、修正制度、建立制度，都屬於「動態能力」的培養與發展。而企業唯有擁有這些動態能力，未來發展才能可長可久。
有些企業界人士認為只要努力追隨學習（甚至抄襲）先進同業即可，尚未感受到發展動態能力的迫切性，也不相信自己能創新，甚至超越外國人。這種心態必然有礙於組織動態能力的發展。
●本文于2009年刊載於《工商時報》
