二十幾年前在一家中大型企業上課的經驗，讓我回憶起來印象深刻。
課程是個案研討，大家研讀過個案以後，由我來主持討論，試著引導大家進行資料分析以及各種方案的評估與選擇。參與的人不多，除了創辦人董事長之外，還有八、九位一級主管。
開始不久，我就發現討論的效果相當不好。他們都仔細讀過個案，但在討論的內容中可以感到他們在邏輯分析，甚至傾聽同仁講話的能力上都大有問題。當我極有耐心地慢慢引導討論的進行時，當時已五十幾歲的創辦人表現出完全沒有參與的意願，十幾分鐘後即開始在旁邊閉目養神。而這些一級主管們也似乎頗為慶幸，慶幸他們被問得左支右絀的神情，沒有被董事長所目睹。
當時我心裡覺得有些不可思議，這家績效及聲望都很不錯的公司，何以主管們在分析與決策時的水準竟然如此。
在一段內容有些離譜的討論之後，情況出現戲劇性的變化。董事長忽然睜開眼睛，坐直身體，以充滿自信的口吻，條理分明地對剛才所有的議題，提出了他的見解。他的分析深入、高明又極具說服力。這個個案我已在不同場合討論過許多次，但他的分析與見解遠比大絕大多數人的更為精闢，令我從內心深處感到敬佩不已。接下來的幾十分鐘，就成為我和他兩人的對談，或也可形容為我從不同角度來提出各種問題，讓他全力發揮。
雖然有如此英明的高階領導人，但過了十幾年後，這家企業漸漸沒落。我猜原因多半是後繼無人，因為我不相信那八、九位一級主管，能承接下這付重擔。
這件事對我們的啟示是：英明的領導人，若無強而有力的團隊來承上啟下，或延續高階領導的工作，組織長期發展難以樂觀。就像上述的這家企業，領導人與一級主管的經營智慧差距如此之大，可以想見，高階授權的程度必然很低，所謂一級主管至多只是負責執行高階的指示而已，而且這些指示極可能巨細靡遺，執行者不必過於動腦費心，因而也很難在工作中提升能力。在職期間，這些主管們所能接受的教育訓練也顯然十分有限，因而造成討論個案時的困難。一級主管能力不足，造成更基層的幹才不願久留，久之對組織的新陳代謝又形成更一層的負面影響。
這些英明的領導人，如果領導風格上又過於「霸氣」，則有想法、有個性的中高階主管也不會願意擔任他的部屬。總之，再聰明能幹的長官，如果沒有刻意地帶動大家一起提升，只依賴自己過人的才智，長期而言，對組織未必有利。反之，有不少資質僅屬中等以上的領導人，十分重視各級同仁的能力培養與發展，甚至將企業塑造成上下隨時交流知能與資訊的學習型組織，久而久之，組織內部「兵多將廣」，未來無論是走向多角化或應付艱難的經營環境，組織所能發揮的整體能量都會形成競爭上的優勢。
●本文于2009年刊載於《今週刊》
