文／盧智芳
你在EMBA的課堂上，曾經對學生說：高階主管的「聽力」最差。為什麼？
幾個道理。第一，地位高了以後，他聽不懂別人話時，別人不敢糾正。所以，他常常以為聽懂了，其實沒聽懂。第二，愈高階的人，喜歡講，沒有機會練習聽。開會就講他自己那一套，很少聽別人的。第三，他心裡面看不起比較低階的人，心態上不想去聽。「我學問那麼大，你們懂什麼！」別人才起個頭，他就說：我知道了！再一個，是缺乏訓練。愈高階的人聽的問題，是愈複雜的，需要愈高的觀念整合能力。
當你是一個小官的時候，你只要聽懂2個人的意見，哪裡同，哪裡不同，怎麼整合、驗證；當你地位很高的時候，可能要聽18個人的意見，從各種角度切入。觀念的能力沒辦法趕上的時候，18個人中可能只聽懂3個人、5個人的話，另外13個人都沒聽進去，這表示職位已經超越你的觀念整合能力。地位愈高，聽力愈差就是這個道理。
當你是一個小官的時候，你只要聽懂2個人的意見，哪裡同，哪裡不同，怎麼整合、驗證；當你地位很高的時候，可能要聽18個人的意見，從各種角度切入。觀念的能力沒辦法趕上的時候，18個人中可能只聽懂3個人、5個人的話，另外13個人都沒聽進去，這表示職位已經超越你的觀念整合能力。地位愈高，聽力愈差就是這個道理。
高階主管聽力不好會造成哪些結果？
管理講整合，是要整合各方面的知能跟資訊。你如果聽不懂別人的話，要怎麼去整合呢？舉個例子，一個很差勁的領導者去開會，每個人講完之後，他都沒聽進去，討論3小時，他出去時還是進來時的想法，還變成結論。結果每個人都知道自己的意見沒有被聽到，下次自然也不想開會，不想講話了。大家不想參與，資訊管道就少了，做決策就不周全了，整個管理績效都會因此比較差。
但是有些主管也認為，要傳遞簡單、清楚的訊息是部屬的責任？
對，現在問題就是責任是誰的。這兩個方向發展不同。如果主管的聽力強，年輕人講不清楚，他會問清楚。年輕人年薪可能只有50萬，主管年薪2千萬，照道理能力應該比他強很多，不能怪人家沒有講清楚，而是自己沒有聽清楚。主管應該要會問，否則基層的人打死不講話，那你沒辦法。主管怕的是這些基層員工有內涵、有想法，也有意願講，他以為講了，你卻沒有聽清楚。
如果員工有意願卻講不清楚，主管應該教他講清楚。尤其高階主管面對的也不是一般員工，都是經理級以上的層級了，有些人的表情、口氣讓人不想講話，長期的結果就是造成聽力很差。不過，很多高階主管共同的痛苦的都是時間很短，要互動的介面卻很多，就變得沒有耐心。
如果員工有意願卻講不清楚，主管應該教他講清楚。尤其高階主管面對的也不是一般員工，都是經理級以上的層級了，有些人的表情、口氣讓人不想講話，長期的結果就是造成聽力很差。不過，很多高階主管共同的痛苦的都是時間很短，要互動的介面卻很多，就變得沒有耐心。
時間要看怎麼用。你不會開會的話，開5個鐘頭沒結果，會開會，一下就開完了。這跟你的知識、智慧、整合、聽力都有關係。除了聽力，關於如何養成部屬，也是很多中階主管覺得棘手的問題。
剛進職場的人，最需要中階主管培養。中階主管培養部屬問題很大，有幾個原因：第一，沒有安全感。組織是一層一層的，主管要教部屬，主管如果本事不怎麼樣， 只有兩招，教完了，部屬很優秀，會超越師父。而且師父學了5年，好好教，1年就教會了。在上面的人還會說：你好笨，你學了5年，底下的人只要學1年。
如果人覺得能力有限，自信心不足，對工作、升遷沒有安全感，就會留一手。第二，沒有獎酬、懲罰系統。中階主管有沒有好好教部屬，上面的人要評估他。
中階主管的工作有一部份是他的業績，有一部份是管理職。要教下面的部屬什麼，怎麼教，上面主管要驗收成果，把這個東西當作他的分數。假如我們兩個人要在主管面前爭取 正面的評價，其中一個指標，就是我的徒弟好，還是你的徒弟好。徒弟打徒弟，證明師父厲害。高階層的主管要建立制度，讓所有人知道：教下一個人，是有好處 的。
一個人錄取進來時，帶他的中階主管有多少發言權？很多組織是沒有的。
如果人覺得能力有限，自信心不足，對工作、升遷沒有安全感，就會留一手。第二，沒有獎酬、懲罰系統。中階主管有沒有好好教部屬，上面的人要評估他。
中階主管的工作有一部份是他的業績，有一部份是管理職。要教下面的部屬什麼，怎麼教，上面主管要驗收成果，把這個東西當作他的分數。假如我們兩個人要在主管面前爭取 正面的評價，其中一個指標，就是我的徒弟好，還是你的徒弟好。徒弟打徒弟，證明師父厲害。高階層的主管要建立制度，讓所有人知道：教下一個人，是有好處 的。
一個人錄取進來時，帶他的中階主管有多少發言權？很多組織是沒有的。
如果錄取進來的時候，能夠問他的直屬主管：這個人你要不要？你認為有沒有潛力？有，你來帶。等於簽切結書一樣，你選的人，你負責帶，要驗收成果，大家就會努 力選好人，努力把他教起來。這是制度問題，意願問題。
最後一個是能力問題。很多人根本沒有自己好好學過什麼，或看人家教過什麼，自己亂學一通，現在忽然叫他做老師，當然不會！所以我寫過一篇文章：人人都要做好老師。要會把你的經驗、智慧整理好教人。
事實上，在企業管理中，很重要的就是怎麼把自己知道的事情，有系統的教給別人﹔看到別人的問題，知道他的不足﹔這不是天生的，是要去學的。組織裡很多問題都是圍繞著不安全感產生的。
最後一個是能力問題。很多人根本沒有自己好好學過什麼，或看人家教過什麼，自己亂學一通，現在忽然叫他做老師，當然不會！所以我寫過一篇文章：人人都要做好老師。要會把你的經驗、智慧整理好教人。
事實上，在企業管理中，很重要的就是怎麼把自己知道的事情，有系統的教給別人﹔看到別人的問題，知道他的不足﹔這不是天生的，是要去學的。組織裡很多問題都是圍繞著不安全感產生的。
對於個人如何克服不安全感，你有沒有一些建議？
現階段的台灣，跟20幾年前不太一樣。資源的餅愈來愈小，整個社會都瀰漫著不安全感的因子。這不只是個人心理的問題，而是環境造成大家覺得不安全。
第二，安不安全跟本事有關係。一個人覺得自己的可替代性很高，心裡曉得：我拿這個錢雖然不高，但是我還不值這個錢，這就不安全了。所以大家要進修、要學習，要有實力。
第三，跟組織有關係。如果組織把每個人的能力凝聚成整體，使每個人在組織裡都有發揮，組織就不怕個人遺棄它，個人也不怕組織遺棄。因為這是個 teamwork，不是拼湊出來的。
「我少不了你們，你們也少不了我」，感覺就比較安全。
還有一個容易造成管理困擾的根源，就是個人目標跟組織目標不一致。特別是牽涉到人性，個人傾向於自己目標的時候。
「我少不了你們，你們也少不了我」，感覺就比較安全。
還有一個容易造成管理困擾的根源，就是個人目標跟組織目標不一致。特別是牽涉到人性，個人傾向於自己目標的時候。
你怎麼看待這個問題？
人生有很多目標，到某一個組織去工作，只是其中之一而已。就這個層面來看，人的自私是正常的。
但因為你個人有所求，所以公司才應該有管理制度，把你的目標跟公司目標結合在一起，讓你在追求個人目標的過程中，同時完成公司目標，這就是管理的功用。所以當你覺得員工私心太重時，是管理上出現問題，自己要檢討。
你做主管應該怕的是什麼？
一個人無所求，反而就麻煩了。你怕的是那種軟不吃，硬不吃，什麼都不要的人。只要有人說，他有私心，就把他想要的，跟公司制度結合在一起。當整合者就是要有這個本事，曉得誰需要什麼，誰有什麼。我們看到台灣成功的企業家跟經理人，都有這個能力。
有些主管不免會覺得，這是員工個人的因素，所以希望員工能把組織目標放在個人目標之前？
這種信念必須配合另外一種作法：請選擇願意為組織犧牲奉獻的員工。人是誰選的呢？又是你選的。如果你選了一堆自私的、沒有能力的人，誰的錯？還是你的錯。
管理者的責任是跑不掉的。廚房是很熱的地方，想涼快就不要做廚子。
主管也是人，也有各種人性的弱點跟極限，這樣加諸在管理者身上的責任是不是太多了？
主管也是人，也有各種人性的弱點跟極限，這樣加諸在管理者身上的責任是不是太多了？
你的能力跟你的「願心」是有關係的。如果你「心」想做的大，能力就要去配合。心有多大，事業就有多大。
領導者本身一定要有正確的價值觀，其中一項，就是容納別人不同的價值觀。這樣才能創造一個任何人都能發揮的地方，即使每個人價值觀不同，都能有所貢獻。企業家裡，施振榮（宏碁電腦創辦人）在這方面是很有長處的，他可以接納很多不同想法，讓別人在他面前不覺得膽怯。
領導者本身一定要有正確的價值觀，其中一項，就是容納別人不同的價值觀。這樣才能創造一個任何人都能發揮的地方，即使每個人價值觀不同，都能有所貢獻。企業家裡，施振榮（宏碁電腦創辦人）在這方面是很有長處的，他可以接納很多不同想法，讓別人在他面前不覺得膽怯。
但很多成功的企業家，不都是以作風鮮明、強勢著稱嗎？並不是你說的這種類型？
如果你面對的只有2個人，你可以從中選一個跟你意見一樣的。如果有一天，你的組織上了5千人、10萬人，你還是這麼挑剔，就很難了。
心胸有多大，事業有多大 的意思是：你不要做那麼大的事業，就選擇跟你想法比較接近的，因為那畢竟是小眾。心胸大，各式各樣的人才會進來。我們有很多年輕讀者，在組織裡扮演的是員工的角色。
心胸有多大，事業有多大 的意思是：你不要做那麼大的事業，就選擇跟你想法比較接近的，因為那畢竟是小眾。心胸大，各式各樣的人才會進來。我們有很多年輕讀者，在組織裡扮演的是員工的角色。
如果他們因為主管沒有這些概念覺得很痛苦，應該怎麼辦？
叫他來念書（笑）。有的人根本不知道別人在幹什麼，只會他自己那一套，對外面好的作法，看都沒看過，直到有一天公司倒閉為止，這很可惜。所以在職的高階教育真的很重要，透過上課、討論，發現同樣的問題，有好多不同的做法，才會慢慢開始修正、進步。這是對企業家管理教育的價值所在。否則關起門來做老大，公司沒倒就很厲害了。
●本文于2005年刊載於《Cheers雜誌》
