培訓部屬是各級主管責無旁貸的工作，然而卻很少有企業嚴肅地檢討組織內各級主管如何進行人才培訓與經驗傳承、如何提升此一工作的效果，以及如何評估主管們在這方面的表現。
企業界常邀請學者專家進行專題演講或授課，但專家學者對產業及企業之了解未必深入，因此，這類專題演講甚至系列課程，充其量只能做到介紹新知，對企業各單位及各階層的實際運作，很難產生直接助益。顧問公司或傳統的培訓機構，除非曾經全面「輔導」過此一企業，否則其培訓內容也未必能充分配合各級人員的需要。
既然外來師資無法徹底達到培訓效果，內部各級主管在培訓上的角色就更形重要。然而主管該如何教導部屬？如何讓企業內有發展潛力的人才對各部門的業務與專業能有所接觸與體會？除了讓部屬「邊看邊學」的「師徒制」之外，還有什麼方法可以經由內部培訓來全面提升各級人員的管理能力？
針對較高水準的中階幹部的培訓，照本宣科、單向講授的方式效果肯定不佳，因為各級部屬其實最需要學習的是各位長官從過去無數決策經驗中所累積的思維邏輯、分析技巧與決策方法。因此，針對企業的實際問題，由上級主管來主持的個案研討，似乎是最佳的解決方案。
事實上，世界上的先進企業，多年以來即是由各級主管以個案研討的方式來從事人才培訓工作。這種做法，一則符合培訓對象的實際需要，再則也因為沒有洩密疑慮，大家可以暢所欲言，而且主持個案研討的過程，也能讓長官的知能有所成長。
換言之，各級主管的功力雖然高下有別，但每個人必然都有一些可以傳授與分享的專業可以做為教導的內涵，經過個案教材的撰寫以及互動式的教學，對教學雙方都會產生極大的助益。也只有經由互動式教學，各級主管的思維邏輯、分析技巧以及決策方法，才能大量而快速地傳承。
主管們是否能將自身經驗發展成個案教材，是否能靈活運用啟發式的教學方法，都是企業能否有效培訓下一代經理人的重要指標。而經由大量撰寫、研讀以及討論企業自家個案的過程，也可以使企業真正走向學習型組織。
●本文于2009年刊載於《天下雜誌》
