自由經濟的特色之一是鼓勵創業，盡可能降低人為的進入障礙，並在市場機制下，持續進行優勝劣敗的競爭。競爭過程中各個廠商不得不提升效率、努力滿足顧客，而「成王敗寇」則是自由經濟體制下必然的結果。
競爭失敗的廠商除了黯然退場之外，另一項選擇就是被其他廠商購併。有時也不必等到真正「失敗」，而是在確信自己無法成為最後贏家時，即見機出售，將尚可繼續運用的各種有形無形資源併入其他企業，也是一種讓人才與資源可以持續發揮貢獻的方式。
因此，無論是購併或被購併，都將成為未來企業界的常態。
根據先進國家過去幾十年的經驗，以及學術研究的分析，所獲得的結論大致是：第一，本身體質強健、管理制度良好的企業，購併他人後的成功機率比較高。第二，購併案的成敗也與被購併者原有的表現有關，簡言之，購併一家經營還算上軌道的企業，購併的結果較佳，而冀圖經由購併使一家績效低落的企業脫胎換骨，則極為困難。第三，合併的兩家廠商，業務性質不能相差太遠，若毫無關聯，則合併之後不易掌控，難以管理；雙方的資源能力也不宜完全一樣，太相似則無從發揮綜效，因此，雙方應有關聯且彼此互補最好。
這些經驗或研究結論，在「購併或被併」的時代，有幾項含意：
含意之一是：如果身為強者或「前段班」，除了在產銷、研發等方面力圖追求卓越之外，還必須在人才與制度的布建上，隨時做好「整合」購併對象的準備，方可利用購併進行快速擴充。
含意之二是：若無法進入前段班，也應努力創造被其他企業「看得上眼」的局部優勢，以期在不得不被購併時，能引起更多買方的興趣而「爭相下聘」，同時也可使原有成員在被購併後的新組織中有更好的發展空間或存活空間。
含意之三是：如果經營前景已不太樂觀，或在幾年衝刺之後仍無法達到足夠的規模，就應及時退場，在尚有被購併價值時，及早讓別人來購併，不應拖到剩餘價值完全喪失，乏人問津時才黯然結束。這種「苦撐」到最後才放棄的做法，不僅浪費資源，也愧對投資人與企業內的員工。
含意之四是：由於購併已蔚為風潮，每位中高階管理人員，都應隨時有組織被購併的心理準備。每次購併後人事都將大幅調整，若希望不被淘汰，就必須持續加強本身的能力。身為購併方的一員，職位當然較有保障，然而，有些企業領導人的作風是用人唯才，不分內外，因此也可能以被購併企業中的人員取代自己原有的部屬。如此一來，每一次的購併，也形同是對購併方管理人員適任程度的重新檢驗。
●本文于2008年刊載於《今周刊》
