外商公司制度良好，待遇水準又高，過去數十年來吸引並造就了大量的優秀管理人才，也間接提升了台灣整體的管理水準。然而近年來，這些外商在台子公司的運作卻有逐漸改變的趨勢，不僅不再大力招募新人，甚至在全球組織架構中的層級下降，權責也減少了。這就是許多外商從業人員所憂心的「外商在台子公司邊緣化」的現象。
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跨國公司在地區組織上不再將權責細分至國家，而試圖在「區域」層次進行組織整合，集中事權，原因有二。第一是「世界變小」，通訊及交通的便利，使集中管理更為可行；第二是「國家界限模糊」，不僅國際貿易障礙逐漸消失，而且各國的消費行為也日趨接近，因而已無分而治之的必要。
基於此，各國子公司在權責上與組織上的「合併」，勢在必行。問題是：哪些國家的子公司應該合在一起？合在一起以後，誰該比較核心？誰會比較「邊緣」？
這些決策背後的考慮因素有幾項：第一，地區接近，市場性質接近者，自然應優先合併，此點不釋自明。這也是跨國公司成立大中華營運中心的主要理由，而有些外商在台子公司始終能維持其獨立運作的地位，即是因為本地消費市場與其他華人地區極不相同，甚至在消費行為上尚有領導其他華人地區流行趨勢的特性，因而深受總公司之倚重。
第二，若組織整併，則過去生產力與績效優良者應享有更高的主導地位。易言之，誰過去的表現好，誰有能力去協助、指導其他子公司，誰就應成為區域總部或核心。某大跨國公司在組織調整後，將區域營運中心設於韓國，所轄包括台灣子公司，原因即是韓國子公司過去之績效出類拔萃。
第三，若某一子公司的所在國，其地理條件或其他配合條件良好，則可能被跨國公司設定為區域營運中心，結果當然會對當地子公司的組織地位產生正面的作用。最明顯的例子是新加坡。
換言之，如果一家跨國公司在台灣的子公司，過去營運績效並不格外出色，台灣市場規模不大，又與其他地方在性質上高度相似，而台灣的條件又不被母公司選為區域營運中心，則其邊緣化或許是遲早問題而已。
●本文于2005年刊載於《工商時報》
