如果企業中的重要職位大多數都由家族成員擔任，除非規模極小，否則，難免會造成公私不分、角色混淆，也不易吸引及留住家族以外的高手。這類家族企業的問題，大家早已耳熟能詳。因此，主流的意見是，家族應逐漸淡出企業，甚至完全不過問經營決策，而成為無聲的投資人。至於經營管理，則應交由專業經理人全權負責。
完全由專業經理人負責經營的潛在問題
然而，若深入分析一些完全由專業經理人掌管的大型組織，其實問題也不少。例如公營事業毫無家族色彩，績效卻未必高明。由專業經理人全權經營的大型組織，其潛在問題大致可以歸納如下：
第一是缺乏「長久心」。專業經理人任期不長，在進行許多重要決策時，通常考慮的期間比較短，易言之，一兩 年內即可展現成績的工作才會力求表現，十幾年以後才能表現出成效的工作，他們未必願意全心投入。如果每一任高階主管都如此，則企業當然難以厚植長期的實力與優勢。
第二是領導人的權力基礎相對薄弱。由於本身也是專業經理人，在同仁心目中還算不上是真正的「老闆」，再加上前述的任期限制，使其在組織中的權力運用也難以充分發揮。
第三，專業經理人在升遷過程中必須建立組織上下的各種網絡關係，這些難免形成未來的人情包袱，使其採取改革行動時，不得不瞻前顧後。萬一組織中派系林立，又缺乏足以主導的大股東，則派系內外利益的平衡甚至分配，更使身為專業經理人的CEO難以有所作為。
針對這些大型組織專業經理人所產生的問題，學理上是以「代理人與主理人之間的利益矛盾」來解釋。簡言之，投資大眾是上市公司的擁有者，是「主理人」，委請專業經理人代為經營，即為「代理人」，雙方立場與所追求的目標可能不同，因而出現了種種「代理問題」。針對代理問題，學理上建議的解決辦法包括：設計各種分紅與認股的方法，以及公司治理的各種制度等。
然而，在實務上，若能在某一程度上保留家族企業的成分，成為「家族與專業經理人共治」的形態，或許更能處理這一類的問題。
家族與專業經理人共治
所謂家族與專業經理人共治，是指創業家族成員擔任組織的最高核心決策者，或至少在董事會擁有相當高的影響力，但絕大部分的經營決策與責任則建立制度，由專業經理人分層負責。
在這種設計下，家族成員的責任包括：第一，秉持公正無私的心態，為公司建立並維持專業經理人的考核、升遷制度，使真正有才華、有貢獻的人可以脫穎而出；第二，運用上述制度，確保大家在努力追求各自的事業前程或獎酬時，不致傷害到公司的長遠利益；第三，在重大決策過程中，適時加入「長期觀點」與「股東觀點」，以免專業經理人為了短期的績效表現而忽略了長期組織能力的建構。
換言之，創業家族的成員不宜成為沒有聲音的股東，在參與經營時，也不必對產銷研發等十分了解並投入，而是要扮演好「公正無私，重視組織永續經營」的「大家長」角色。至於營運面的工作，則交由專業經理人去發揮。這樣一來，組織內部的「政治複雜度」即大為降低，專業經理人效忠老闆即等同於效忠組織，不必應付太多的內部網絡問題，決策時也更能著眼於「整體」、「長期」的角度。這都是現代大型組織值得追求的境界。
成功的先決條件
此一模式若要成功，有幾項先決條件。第一，「老闆」要力求無私，而此一心態的基礎是從內心深處對「家族的光榮與傳承」的重視。這一點通常是專業經理人不易做到的，也是家族企業最珍貴的一部分。第二，要有識人之明，知人善任，可以拔擢最能幹、最願意為組織投入的人才來擔任重要的職務。第三，本身對所經營的事業能掌握重點，針對關鍵決策進行裁示，但又不能英明過度，介入本來應由專業經理人充分發揮的工作。
當然，良好的公司治理制度，以平衡大眾投資人、參與經營的家族大股東、專業經理人的觀點與利益，也是必要的。
●本文于2008年刊載於《工商時報》
