為什麼有些組織成立不久就停滯不前，甚至開始老化，有些則可以長保活力，屢創佳績？在組織所擁有的各項資源與知能中，何者是競爭優勢最關鍵的來源？
組織的資源有兩大類：一是有形資源，如資本、生產設備、土地；一是無形資源，如網絡關係、機構形象。組織的知能亦可分為兩大類：一是專業知能，如產品技術，以及產銷方面的專業能力；一是「整合與創新的能力」，亦即靈活及有效運用以上資源與知能的能力。
在不同的發展階段，企業所擁有的資源與知能，不僅在總量上各有消長，在內涵特性上也不斷出現變化。這些消長與變化影響了企業在各階段的競爭力，也影響了組織走向老化的速度。
一般而言，典型的新創企業所擁有的有形資源十分有限，創業者憑藉著個人的整合與創新能力，充分利用有限的專業能力與個人所累積的網絡資源，為新創企業爭取到一席生存空間。易言之，在此一階段，創業者或新創企業最強的應是整合與創新能力，專業能力與網絡資源次之，最弱的是有形資源。
隨著企業的成長，這些資源與知能可能產生了以下的變化：
在有形資源方面，經營的成功會逐漸累積財富與各種有形資產。在專業知能方面，經營日久，產銷與技術方面當然也會有所進步。若處於穩定的環境下，這些有形資產和專業知能通常就可以成為企業競爭優勢的基礎。
在網絡資源方面，歷史悠久，經營績效良好的企業，其網絡資源也會隨著時間日益豐富。然而，必須注意的是：當組織規模擴大以後，應設法將屬於機構領導者個人的網絡資源，轉換為屬於組織的網絡資源，而且與外界各方的關係也應逐漸走向正式化，例如以正式的契約來建立穩定的策略聯盟關係。若網絡資源長期集中在領導者身上，使領導人不得不依循創業初期的方式來經營與維持外界關係，則其時間精力勢必成為網絡資源運用及延伸時的瓶頸，而且萬一人事更迭，也可能造成網絡資源的重大流失。
綜合以上三項，依理而言，企業的競爭優勢應該會隨著發展歷程而愈來愈強，但事實不然。如果企業的整合與創新能力不能與時俱進，或甚至日漸消失，則以上這些都將無法轉換成競爭優勢。
從觀察成功的創業者，即可了解整合創新能力的核心觀念。成功的創業者有能力感受社會尚未滿足的潛在需求，也有能力發掘尚未充分利用的各種資源，然後巧妙地將它們與自己擁有的資源能力相互結合，並創造出與眾不同的經營模式或策略定位，這就是典型的整合與創新作法。成功的創業家，通常在整合創新能力上都有過人之處，因為他們必須無中生有地整合各方的資源與知能，並開創出獨特的生存立基。
善用整合與創新能力，不僅可以結合各方的資源，而且也可以設計方法，讓本身資源的使用效率發揮到極致。精明的創業家可以使一塊錢發揮一百塊錢的作用，或在競爭市場中以小搏大，憑藉的都是這種能力。缺乏這種能力，再多的財富，因為無法活用，充其量也只是帳面上的一個數字而已，未必能發揮積極的作用。
同理，在豐富的網絡資源中理出頭緒，針對不同議題，找出最合適的合作對象與合作模式、進行最合理的成果分配，也需要整合能力。如何將組織所掌握的產銷與技術能力轉移到新的用途上，也是整合與創新能力的表現。
然而，組織的規模與歷史，往往不利於組織內整合與創新能力的發展。從基層逐級升遷的專業經理人，由於長期制約於組織中細緻的專業分工或繁複的制度規章及權威體系，極不易發展這種能力。久而久之，領導團隊主要成員若都是循規蹈矩的專業經理人，雖然足以守成，但其整合與創新的能力可能已不足以活化組織的各種資源或專業知能了。
當經營環境變動愈大，經營方式愈需要偏離過去的軌跡時，整合與創新能力的必要性就愈高。而在環境變動快速時，真正決定勝負的更是這種能力，因為缺乏它，其他的資源能力都無法及時轉化為新的競爭優勢。
●本文于2008年刊載於《工商時報》
