在個人層次，學習範疇究竟應在年輕時先一門深入，專心學習一項專長，年長以後再追求廣博？還是應在年輕時即廣泛涉獵，有了廣博的基礎後，再求專精？此一抉擇的各方觀點不少，而在組織學習方面也有類似的問題。
企業和個人一樣，必須持續向外界學習，而有水準的策略聯盟對象、供應商或下游客戶都可能是企業學習技術與管理的重要來源。尤其在管理制度與方法上，往往可以從這些外界組織獲得很多深入的參考經驗與啟發，並據以改善本身的管理理念與經營體質。
策略聯盟時究竟應廣交各方，以利同時向多方取經？還是應專心向少數策略聯盟對象做較深入的吸收？這是從組織學習角度思考策略聯盟的政策性決策之一。
組織學習對象的多寡，與企業成立歷史的長短，以及組織規模的大小都有關係。簡言之，歷史較悠久、規模較大的企業，學習來源愈多元，其學習成效可能愈好；而新成立或規模較小的企業，策略聯盟對象過多，則可能反而效果不佳。
背後的道理是：新創企業本身在制度上或各種管理流程方面尚未完備，雖然組織充滿活力，但運作上通常還在「亂中求序」的階段。此時應力求專精，慎選一、兩家對象來深入學習，若「師父」太多，可能會造成更多的紛擾，使制度上難以及早穩定下來。再者，新創企業通常在組織學習方面的經驗不足，人才有限，想要派出較多人手去向不同的策略聯盟對象吸收新知，也不容易。
歷史悠久的企業則情況正好相反。成立已久或規模很大的企業，其管理問題通常不在制度的缺乏，而是制度雖然完備，但可能已陳舊過時，甚至逐漸走向僵化。這時究竟應如何調整，最好能有多重的思考方向或參考標竿，才能找出最適合本身現有架構或經營特性的努力方向。換言之，已有僵化傾向的組織，需要多方刺激與多元學習，一方面可以同時從各方選擇吸收適合本身需要的管理知能與做法，另一方面，面對各方不同理念的衝擊，也比較容易消除其組織長年所累積的惰性，重新引發其活力。
此外，新創企業由於學習對象少，高階團隊本身即是最重要的學習窗口；歷史悠久的大型組織，就必須設計制度、劃分權責，才能有效地進行多方位的組織學習。
●本文于2008年刊載於《天下雜誌》
