絕大多數企業都生存在複雜的產業網絡體系之中，簡言之，每家企業都有上游，也有下游。這些上下游廠商，不僅是交易的對象及合作創價的伙伴，也是學習管理方法的重要管道。最顯而易見的，就是它們管理交易關係的技巧，可以做為我們面對其他交易對象時的借鏡。
例如，有些企業客戶十分精明，在選擇評估供應商、進貨品檢、成本推估等方面，有極為獨到之處。一家企業若遇到這種客戶，日子當然不好過，然而，若能將這些別人「對付」我們的方法，加以分析整理，再有效轉移到採購部門，則本身的採購與供應商管理能力，必然能大幅提升。
同理，有些供應商在開發客戶、發掘並滿足客戶需求方面，做得十分成功。本公司的採購部門或生產單位在享受這些服務之餘，若能將這些觀念及手法，傳授給銷售單位，對銷售方面的戰力一定大有幫助。
就個人的事業前程規劃而言，許多人都知道，初入職場時若能先從事銷售工作，在工作崗位上見識一下客戶的採購程序與要求方式，之後再轉到採購單位，則在採購工作上將更能有所發揮。至於中小企業主或創業家，通常身兼銷售與採購，或在兩方面都有深入參與，因此，從兩端吸收各種經驗與知識，再交互運用，是極其自然的。
然而在大型企業，由於組織規模大而且專業分工細緻，不同「方向」的交易對象，一般是由不同的單位來負責。若高階層未在制度面刻意設計安排，則這些經驗在員工們從交易伙伴觀察到或深入感受到之後，未必能有效轉移到公司內部用得上這些經驗與知識的單位。
因此，應該參考知識管理的基本程序，要求這些看似無關但事實上極有「知識綜效」的單位與同仁定期聚會，交流經驗。而同一方向的各個交易對象（例如不同客戶），在管理方法上也有高下之別，或各有優點，若能有系統地分析比較，歸納出原則，以書面方式移轉至公司內的其他單位，效果更好。
在內部辦理管理知能進修時，如果請雙方以角色扮演方式來分享經驗，也極為可行。當然，無論哪一種分享方式，對分享者的肯定甚至獎勵都是不可或缺的。
●本文于2005年刊載於《工商時報》
