企業發展到某個程度，就會討論到很多策略的問題：
碰到這個情形該怎麼做？缺點是什麼？要不要策略聯盟？
如果沒有一個共同的架構，每個人思考角度不一樣，講完就隨著空氣飄走了。
a
碰到這個情形該怎麼做？缺點是什麼？要不要策略聯盟？
如果沒有一個共同的架構，每個人思考角度不一樣，講完就隨著空氣飄走了。
a
今天講的題目是策略管理，這裡要講的方式是基本的東西講少一點，思考的空間多一點。
我第一次接觸到策略是一九七二年。那時從政大企管系畢業、服完兵役後，考上教育部公費留學考試，到伊利諾大學去念MBA，暑假修了一門課叫企業政策。我問修課的人，企業政策是做什麼的，他說：「從經營者的立場來分析整個企業經營的方向，決定資源的分配，決定組織的結構。」這門課的先修課包括行銷、財務、生產、人事等等在內。老師一上台討論的個案，我記得很清楚，叫做「美國汽車公司」。這個個案厚達四十幾頁，從二十、三十年，品牌、通路各方面講起。我看了一個星期，看得很辛苦，我修那麼多課，企業政策最辛苦，一個星期上好幾次。我其他科目都得A，只有這門得B。我對這門課很有興趣。後來，我就決定念企業政策的博士。
我一直想做一件事，希望能將企業政策或策略，發展出一套架構，來思考和分析策略決策觀念的程序。現在大家常講SWOT，事實上我們在個案裡發現，它的實用性不高，能夠處理的問題比較淺，這件事我在一九七六年，開始教書的時候就已經發現了。
從環境、條件來分析策略，實務上有困難。如果思考地很仔細，會發現現有的架構是不夠的。我在一九七七年，就發展了一個架構，叫做策略形態分析。策略形態分析就是一個很簡單的思想程序，可以和企業使命密切地配合。我以策略形態分析為基礎，討論很多個案，驗證這個思想程序的可行性。
一九八五年波特（Michael Porter）的書出來以後，發現策略不只是思想的程序，還有很多實質的問題，決策時要考慮很多利弊得失，以及很多方案的選擇。一九八五年從波特開始，就有很多文章從不同的角度來分析策略的意義。例如規模經濟的問題、交易成本的問題、企業網路的問題，這些實質問題讓我們在企業策略的教學與研究上，又碰到一個新的挑戰：理論和角度很多，卻眾說紛云。但企業界不可能對理論那麼熟悉，例如大家所熟悉的BCG和波特的「五力分析」，都是一種思想模式，究竟BCG和波特之間如何整合，就需要一套整合的觀念。所以我這兩、三年一直希望能夠發展一個整合的架構，把實務上企業家可能的想法、先進國家的學理，整合成一個模型。
一般企業發展到某個程度，就會討論到很多策略的問題：碰到這個情形該怎麼做？缺點是什麼？這個策略好不好？在東南亞要不要設經銷站？要不要策略聯盟？如果沒有一個共同的架構，每個人思考的角度不一樣，各想一套，講完就隨著空氣飄走了。想法納不進來，董事長沒有架構去整理別人的意見。因此企業界顯然非常需要發展一套整合的架構。
這裡先講策略管理的基本概念。策略有兩個層次：一是總體策略（corporate strategy）；二是事業策略（business strategy）。當你談到策略時，必須先澄清一下，你所談的是總體策略的問題，還是事業策略的問題。這兩個層次分析的角度和工具是不一樣的，而策略矩陣分析法主要是在事業策略的層次。
假設這是一個多角化經營的公司，上面有一個總公司，下面有很多不同的事業部，每個事業部在不同的產業、不同的生存空間各自有各自的產銷。總體策略所關心的問題是，現在有四個事業部，將來要不要變成三個或五個？要增加哪些，減少哪些？資源的分配、彼此的支援與綜效（synergy）如何？在組織制度上創造哪些機制來實現綜效？事業部如何劃分？電子和通訊究竟應該切成一個還是兩個？組織如何區隔與切割？不同的切割一方面代表資源分配的原則，一方面造成每個一級主管的主管領域不同，績效指標不同，各有優缺點。
另一方面，事業層面的策略制定是，你的企業今天長得什麼樣子？你希望將來長得什麼樣子？你為什麼希望長那樣？如果要這樣，今天應該採取什麼行動，才可以變成將來理想的樣子？你構思很多策略的方案（alternative），來讓你從現在這樣，變成未來理想的樣子。這句話的關鍵辭是「樣子」，一個事業也有描述其形貌的構面，這就叫做事業策略的策略形態。
企業事業的策略形態可以用以下六大構面來描述：
‧產品線的廣度與特色。在這個產業，你的產品與別人的比起
來，是多還是少？你所提供的特色是什麼？便宜？創新快？
服務好？
來，是多還是少？你所提供的特色是什麼？便宜？創新快？
服務好？
‧目標市場的區隔與選擇。你是根據什麼標準在區隔？地區？
或消費者的所得？
或消費者的所得？
‧垂直整合程度之取決。產業價值鏈裡面的價值活動，你的公
司負責哪幾段？研發？倉儲？原料？還是銷售？
司負責哪幾段？研發？倉儲？原料？還是銷售？
‧相對規模與規模經濟。與同業比，你相對而言，比較大還是
小？在哪方面你發揮了規模經濟？
小？在哪方面你發揮了規模經濟？
‧地理涵蓋範圍。你是地方性的公司，還是全球性的公司？你
的價值活動是聚在一起，還是分開？
的價值活動是聚在一起，還是分開？
‧競爭武器。和競爭者比，你有什麼競爭優勢？
在任何企業裡，對這六個問題，領導者都應該有答案。但是策略不是在問你今天的樣子，除了了解今天的樣子，領導人還要知道未來的遠景（vision）。試著用同樣清楚的方法，去描述未來的策略。這就是一個架構，把事業策略相關的部分做一個歸納。
在原有的策略形態下，有一個配合策略，有一個功能政策和組織方式；而在將來的策略形態下，又有另一套功能政策和組織方式。兩者的差別無非是產品增減特色變化、廣度變化、目標市場重新選擇、垂直整合變得更長或更短、規模經濟變得更大、地理涵蓋範圍走走留留、以及競爭武器的增減。
現在和未來中間有一些距離，要彌補這些距離，你必須有一些策略上的行動，透過方針管理或目標管理的方法，把這些該做的事情依先後邏輯順序、組織權責劃分展開。這包括人事、行銷、財務在內，最後落實到每天的行動上。
很多公司在推動方針管理，但問題是，沒有策略，哪來方針？有了策略才知道要動哪裡。外商公司的策略多半在外國，外國總部有一個全球的策略，決定台北分公司要做什麼。很多外商公司的策略規劃，台北是看不到的。在台的分公司可以根據美國所制定的策略，來進行方針管理，但如果台灣的公司隨便抓兩個方針來做，追蹤、定期評估，結果可能變成切切實實地、有效率地、即時完成幾件不該做的事。所以在方針管理的前面，一定要有具體的策略。
這裡所謂策略形態的「形」是相對於「勢」，前者是靜態；後者是動態。佔有一個位子叫做形，勢則代表速度和方向。孫子兵法裡有軍形篇，講的是軍隊的布陣；兵勢篇，則是講戰爭開始以後怎麼打。
形造成勢，勢又造成下階段的形。知道了形，就知道勢。現在和未來兩個部分就是形，產品線的增減就是勢。
這些是一九九五年以前的策略分析。討論個案在進入實質的考慮時，仍然會出現問題，但卻沒有一個架構去容納，所以去年我就提出了策略矩陣分析法，目的是以策略形態分析法為基礎，去發展一個可以更深入分析、吸納更多觀念的架構。 這樣的架構，越接近製造業或流程導向的服務業，越容易了解。首先，分析其經營流程，包括行銷流程、供應流程、研發流程，產業從上游、原料，一直到顧客滿意，中間所有的價值活動，把它變成一個流程圖。
例如砂輪業（砂輪是把金剛砂和黏土、瓷土混在一起燒，作為機械加工時研磨與切削的工具），其流程是瓷土生產、進口、存貨，經過配方、成型加壓，你會發現這個流程圖總能排成一排價值鏈。價值鏈跟策略形態的六大構面交叉在一起，就成為策略矩陣。策略矩陣分析的深度和有力的程度，比策略形態分析要超過很多。
「中國砂輪公司之策略矩陣」把「磨料進口」一直到「產品」排成一排，總共十五項都是加工程序，配上策略的六大構面，格子加起來總共九十個，稱之為策略點。
a
a
為什麼叫做策略點，因為每個點都有策略上的意義。配方對產品線的廣度與特色有什麼影響？除了配方外，還有什麼影響了廣度和特色？瓷土研磨與產品線的廣度和特色的函數關係是什麼？這樣來分析，我們心裡就有一個策略矩陣，表面上講的是策略形態，實際上卻使得策略形態分析比較深入。
以產品線的廣度與特色為例，中國砂輪的產品很多，有十萬種。究竟是什麼造成其產品線的廣或窄？什麼在影響，這是個函數，而要不要造成影響則是一種策略。
a
砂輪是個消耗品，用了就磨掉。其特性就取決於結合度，什麼在影響結合度，還是配方。另外，平衡度也很重要，砂輪的品質不能一邊輕一邊重，否則將產生震動，必須很平衡。什麼影響平衡度？成型加壓、混合（金剛砂和黏土混合的均不均勻），每個東西都有函數關係。
砂輪是個消耗品，用了就磨掉。其特性就取決於結合度，什麼在影響結合度，還是配方。另外，平衡度也很重要，砂輪的品質不能一邊輕一邊重，否則將產生震動，必須很平衡。什麼影響平衡度？成型加壓、混合（金剛砂和黏土混合的均不均勻），每個東西都有函數關係。
品牌也會影響產品線，這東西不只是物理上的特性，還有心理特性。每個價值活動與產品線都有關係。究竟你的公司要選擇什麼策略，來塑造產品線廣度與特色？
。
。
再看成品存貨。中國砂輪公司帳面上存貨很多，現場堆積如山。根據傳統財務分析，顯然存貨太多。但是事實不然，因為大客戶有一個特色，砂輪快用了才來下訂單。然而對製造商來說，要批量生產才合經濟效益。所以客戶所有的規格，電腦都有。你叫了一批，我馬上將同樣規格的，都排在生產計劃裡，你還沒有訂，我就做好了放著等你來訂。
因為每個客戶都這樣，所以存貨就很多。每個價值活動都有附加價值和成本，這一點就是附加成本。但請問這對產品線廣度和特色，創造了什麼價值？一個好處，就是使中國砂輪面對客戶時，即時供貨，透過存貨創造服務。
相對規模與規模經濟，切到每個價值活動，也有規模經濟的問題。採購、訓練、自創品牌、服務，都有其規模。在這個產業之下，我們究竟發揮了什麼規模經濟？
從這裡就發展很多策略要素，分析策略時，你會發現策略無非是一個策略點，或點與點之間某種形式的聯合，歸納起來變成很多要素。垂直整合的要素、產品特性的要素、策略聯盟、經驗曲線的要素、規模經濟的要素，我們經常用到的東西都可以在這個圖上表現出來。
舉一個個案來說，台灣有A公司，做的是燈飾，賣到美國去，由美國的B公司負責設計。A公司開模，找台灣很多OEM小廠做，裝配起來運到B公司，掛B公司品牌，B公司的通路賣。
從A公司的立場來看，未來有哪些可能的策略選擇（strategic alternatives）？例如，一個選擇是，另外在美國找C公司、Ｄ公司和E公司來賣，自己加強設計，自己做工廠，自己再創一個品牌。
策略會議上，像這種意見都很多，有了這個策略架構，在討論策略時，各種想法都會進來，而你也可以知道這句話要放哪裡，這就是策略矩陣分析法的運用。
