擁抱策略,管理未來

企業發展到某個程度,就會討論到很多策略的問題:
碰到這個情形該怎麼做?缺點是什麼?要不要策略聯盟?
如果沒有一個共同的架構,每個人思考角度不一樣,講完就隨著空氣飄走了。

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今天講的題目是策略管理,這裡要講的方式是基本的東西講少一點,思考的空間多一點。

我第一次接觸到策略是一九七二年。那時從政大企管系畢業、服完兵役後,考上教育部公費留學考試,到伊利諾大學去念MBA,暑假修了一門課叫企業政策。我問修課的人,企業政策是做什麼的,他說:「從經營者的立場來分析整個企業經營的方向,決定資源的分配,決定組織的結構。」這門課的先修課包括行銷、財務、生產、人事等等在內。老師一上台討論的個案,我記得很清楚,叫做「美國汽車公司」。這個個案厚達四十幾頁,從二十、三十年,品牌、通路各方面講起。我看了一個星期,看得很辛苦,我修那麼多課,企業政策最辛苦,一個星期上好幾次。我其他科目都得A,只有這門得B。我對這門課很有興趣。後來,我就決定念企業政策的博士。 

我一直想做一件事,希望能將企業政策或策略,發展出一套架構,來思考和分析策略決策觀念的程序。現在大家常講SWOT,事實上我們在個案裡發現,它的實用性不高,能夠處理的問題比較淺,這件事我在一九七六年,開始教書的時候就已經發現了。

從環境、條件來分析策略,實務上有困難。如果思考地很仔細,會發現現有的架構是不夠的。我在一九七七年,就發展了一個架構,叫做策略形態分析。策略形態分析就是一個很簡單的思想程序,可以和企業使命密切地配合。我以策略形態分析為基礎,討論很多個案,驗證這個思想程序的可行性。

一九八五年波特(Michael Porter)的書出來以後,發現策略不只是思想的程序,還有很多實質的問題,決策時要考慮很多利弊得失,以及很多方案的選擇。一九八五年從波特開始,就有很多文章從不同的角度來分析策略的意義。例如規模經濟的問題、交易成本的問題、企業網路的問題,這些實質問題讓我們在企業策略的教學與研究上,又碰到一個新的挑戰:理論和角度很多,卻眾說紛云。但企業界不可能對理論那麼熟悉,例如大家所熟悉的BCG和波特的「五力分析」,都是一種思想模式,究竟BCG和波特之間如何整合,就需要一套整合的觀念。所以我這兩、三年一直希望能夠發展一個整合的架構,把實務上企業家可能的想法、先進國家的學理,整合成一個模型。 

一般企業發展到某個程度,就會討論到很多策略的問題:碰到這個情形該怎麼做?缺點是什麼?這個策略好不好?在東南亞要不要設經銷站?要不要策略聯盟?如果沒有一個共同的架構,每個人思考的角度不一樣,各想一套,講完就隨著空氣飄走了。想法納不進來,董事長沒有架構去整理別人的意見。因此企業界顯然非常需要發展一套整合的架構。 

這裡先講策略管理的基本概念。策略有兩個層次:一是總體策略(corporate strategy);二是事業策略(business strategy)。當你談到策略時,必須先澄清一下,你所談的是總體策略的問題,還是事業策略的問題。這兩個層次分析的角度和工具是不一樣的,而策略矩陣分析法主要是在事業策略的層次。 

假設這是一個多角化經營的公司,上面有一個總公司,下面有很多不同的事業部,每個事業部在不同的產業、不同的生存空間各自有各自的產銷。總體策略所關心的問題是,現在有四個事業部,將來要不要變成三個或五個?要增加哪些,減少哪些?資源的分配、彼此的支援與綜效(synergy)如何?在組織制度上創造哪些機制來實現綜效?事業部如何劃分?電子和通訊究竟應該切成一個還是兩個?組織如何區隔與切割?不同的切割一方面代表資源分配的原則,一方面造成每個一級主管的主管領域不同,績效指標不同,各有優缺點。 

另一方面,事業層面的策略制定是,你的企業今天長得什麼樣子?你希望將來長得什麼樣子?你為什麼希望長那樣?如果要這樣,今天應該採取什麼行動,才可以變成將來理想的樣子?你構思很多策略的方案(alternative),來讓你從現在這樣,變成未來理想的樣子。這句話的關鍵辭是「樣子」,一個事業也有描述其形貌的構面,這就叫做事業策略的策略形態。 

企業事業的策略形態可以用以下六大構面來描述:

‧產品線的廣度與特色。在這個產業,你的產品與別人的比起
 來,是多還是少?你所提供的特色是什麼?便宜?創新快?
 服務好?
‧目標市場的區隔與選擇。你是根據什麼標準在區隔?地區?
 或消費者的所得?
‧垂直整合程度之取決。產業價值鏈裡面的價值活動,你的公
 司負責哪幾段?研發?倉儲?原料?還是銷售?
‧相對規模與規模經濟。與同業比,你相對而言,比較大還是
 小?在哪方面你發揮了規模經濟?
‧地理涵蓋範圍。你是地方性的公司,還是全球性的公司?你
 的價值活動是聚在一起,還是分開?
‧競爭武器。和競爭者比,你有什麼競爭優勢?

在任何企業裡,對這六個問題,領導者都應該有答案。但是策略不是在問你今天的樣子,除了了解今天的樣子,領導人還要知道未來的遠景(vision)。試著用同樣清楚的方法,去描述未來的策略。這就是一個架構,把事業策略相關的部分做一個歸納。

在原有的策略形態下,有一個配合策略,有一個功能政策和組織方式;而在將來的策略形態下,又有另一套功能政策和組織方式。兩者的差別無非是產品增減特色變化、廣度變化、目標市場重新選擇、垂直整合變得更長或更短、規模經濟變得更大、地理涵蓋範圍走走留留、以及競爭武器的增減。

現在和未來中間有一些距離,要彌補這些距離,你必須有一些策略上的行動,透過方針管理或目標管理的方法,把這些該做的事情依先後邏輯順序、組織權責劃分展開。這包括人事、行銷、財務在內,最後落實到每天的行動上。

很多公司在推動方針管理,但問題是,沒有策略,哪來方針?有了策略才知道要動哪裡。外商公司的策略多半在外國,外國總部有一個全球的策略,決定台北分公司要做什麼。很多外商公司的策略規劃,台北是看不到的。在台的分公司可以根據美國所制定的策略,來進行方針管理,但如果台灣的公司隨便抓兩個方針來做,追蹤、定期評估,結果可能變成切切實實地、有效率地、即時完成幾件不該做的事。所以在方針管理的前面,一定要有具體的策略。 

這裡所謂策略形態的「形」是相對於「勢」,前者是靜態;後者是動態。佔有一個位子叫做形,勢則代表速度和方向。孫子兵法裡有軍形篇,講的是軍隊的布陣;兵勢篇,則是講戰爭開始以後怎麼打。

形造成勢,勢又造成下階段的形。知道了形,就知道勢。現在和未來兩個部分就是形,產品線的增減就是勢。

這些是一九九五年以前的策略分析。討論個案在進入實質的考慮時,仍然會出現問題,但卻沒有一個架構去容納,所以去年我就提出了策略矩陣分析法,目的是以策略形態分析法為基礎,去發展一個可以更深入分析、吸納更多觀念的架構。 這樣的架構,越接近製造業或流程導向的服務業,越容易了解。首先,分析其經營流程,包括行銷流程、供應流程、研發流程,產業從上游、原料,一直到顧客滿意,中間所有的價值活動,把它變成一個流程圖。

例如砂輪業(砂輪是把金剛砂和黏土、瓷土混在一起燒,作為機械加工時研磨與切削的工具),其流程是瓷土生產、進口、存貨,經過配方、成型加壓,你會發現這個流程圖總能排成一排價值鏈。價值鏈跟策略形態的六大構面交叉在一起,就成為策略矩陣。策略矩陣分析的深度和有力的程度,比策略形態分析要超過很多。

「中國砂輪公司之策略矩陣」把「磨料進口」一直到「產品」排成一排,總共十五項都是加工程序,配上策略的六大構面,格子加起來總共九十個,稱之為策略點。
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為什麼叫做策略點,因為每個點都有策略上的意義。配方對產品線的廣度與特色有什麼影響?除了配方外,還有什麼影響了廣度和特色?瓷土研磨與產品線的廣度和特色的函數關係是什麼?這樣來分析,我們心裡就有一個策略矩陣,表面上講的是策略形態,實際上卻使得策略形態分析比較深入。 

以產品線的廣度與特色為例,中國砂輪的產品很多,有十萬種。究竟是什麼造成其產品線的廣或窄?什麼在影響,這是個函數,而要不要造成影響則是一種策略。
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砂輪是個消耗品,用了就磨掉。其特性就取決於結合度,什麼在影響結合度,還是配方。另外,平衡度也很重要,砂輪的品質不能一邊輕一邊重,否則將產生震動,必須很平衡。什麼影響平衡度?成型加壓、混合(金剛砂和黏土混合的均不均勻),每個東西都有函數關係。

品牌也會影響產品線,這東西不只是物理上的特性,還有心理特性。每個價值活動與產品線都有關係。究竟你的公司要選擇什麼策略,來塑造產品線廣度與特色?
再看成品存貨。中國砂輪公司帳面上存貨很多,現場堆積如山。根據傳統財務分析,顯然存貨太多。但是事實不然,因為大客戶有一個特色,砂輪快用了才來下訂單。然而對製造商來說,要批量生產才合經濟效益。所以客戶所有的規格,電腦都有。你叫了一批,我馬上將同樣規格的,都排在生產計劃裡,你還沒有訂,我就做好了放著等你來訂。

因為每個客戶都這樣,所以存貨就很多。每個價值活動都有附加價值和成本,這一點就是附加成本。但請問這對產品線廣度和特色,創造了什麼價值?一個好處,就是使中國砂輪面對客戶時,即時供貨,透過存貨創造服務。

相對規模與規模經濟,切到每個價值活動,也有規模經濟的問題。採購、訓練、自創品牌、服務,都有其規模。在這個產業之下,我們究竟發揮了什麼規模經濟?

從這裡就發展很多策略要素,分析策略時,你會發現策略無非是一個策略點,或點與點之間某種形式的聯合,歸納起來變成很多要素。垂直整合的要素、產品特性的要素、策略聯盟、經驗曲線的要素、規模經濟的要素,我們經常用到的東西都可以在這個圖上表現出來。

舉一個個案來說,台灣有A公司,做的是燈飾,賣到美國去,由美國的B公司負責設計。A公司開模,找台灣很多OEM小廠做,裝配起來運到B公司,掛B公司品牌,B公司的通路賣。 

A公司的立場來看,未來有哪些可能的策略選擇(strategic alternatives)?例如,一個選擇是,另外在美國找C公司、D公司和E公司來賣,自己加強設計,自己做工廠,自己再創一個品牌。

策略會議上,像這種意見都很多,有了這個策略架構,在討論策略時,各種想法都會進來,而你也可以知道這句話要放哪裡,這就是策略矩陣分析法的運用。