人才是組織未來命脈之所繫，機構領導人理應愛才。然而，組織內的各級主管，對於人才的想法和做法，未必和機構領導人一致。
有些部門主管或單位主管也愛才，但只希望優秀人才能永遠留在本單位，長期為自己分勞分憂，鞠躬盡瘁。甚至擔心一旦關鍵人才被上級發掘而高昇或輪調，本單位的重大業務勢將難以為繼。本身能力不高、高度依賴優秀部屬的主管，對如何將人才「隱匿」在部門內「私用」，尤其在意。從整體組織或機構領導人的觀點，人才當然應該屬於整體組織而非個人或個別單位，有潛力的人才也應多方磨練，使其及早承擔更大的責任；從有潛力的優秀幹部觀點，當然也希望早日被高階所發掘與重用。因此，中階單位主管這種「匿才」的心態與做法，無論對組織或同仁，都極為不利。
另一種常見的現象是「忌才」。任一組織成員都深知，如果能成為組織中不可或缺的關鍵人才，不僅在組織中的地位難以撼動，而且連高階領導人都不得不對其禮遇有加，唯恐關鍵人才萬一拂袖而去，組織業務至少有一段時間勢必陷入極大困擾。
想要確保這種不可或缺的地位，一般而言，有三種方法：第一是對自己專精的工作經驗與方法根本「不教」，或教得不清不楚，使後進同仁無從學起；第二種方法是儘可能錄用平庸的部屬，使自己的專業地位永遠無可取代；第三種是萬一發現部屬中有潛力，未來可能取代自己，即設法打壓，甚至讓他們離開組織。
以上這些現象，有幾年工作經驗的人都不會感到陌生，然而似乎也沒有太多有效的對策。針對此一問題，筆者對一些企業建議的解決辦法是「公開傳授的師徒制」，尤其是運用部門業務有關的實際案例來進行集體的研討分析。這樣一來，不僅可以強迫各級主管公開其分析及決策的思維過程與考慮因素，而且高階主管在旁聽討論的過程中，也能發掘出各級同仁的潛力。
再者，若組織內各級同仁過去學習成果不佳，則經由公開討論，就可以發現真正的原因究竟是他們素質太差，不堪造就？還是主管們不會教？或藏私而不願教？找到原因，再對症下藥，就容易多了。
●本文于2009年刊載於《天下雜誌》
