現代企業在業務發展上，已日益了解「行銷導向」的意義與重要性。其中極為重要的觀念是：在設計產品或制定行銷計畫之前，必須先從了解顧客的需求開始。換言之，必須深入掌握顧客需求的性質與內容，才能針對尚未有效滿足的需求，甚至連顧客本人都未察覺到的潛在需求，有重點地進行產銷工作。
組織內部相關單位之間，顯然也應該基於行銷觀念來互相配合與運作。例如人力資源部門，其業務推動的行銷導向程度，對人資工作的效果會產生極大的影響。
人資單位的基本任務是人員的「選、訓、用、留」，以及考核、獎懲、福利、退休等相關作業。傳統上，這些工作在組織中被認為是相當作業性的。而在商管教育中，人資專業也比較著重在性向測量、面談技巧、人事制度，以及與工作有關的法規等。
這些相對作業性的工作，若加上行銷導向的內涵，就能使人資單位的作用與潛在貢獻一躍而成為企業核心競爭力的關鍵。因為人才是組織能耐的基礎，而人力素質則有賴於各級人員的僱用與訓練，其成功除了要重視選訓用留的方法與技巧之外，更重要的是，負責選訓用留的人資單位必須深入了解各用人單位的人才需求。
人資單位應有更積極的作法
具體而言，具有行銷導向觀念的人資單位，應清楚地了解：各單位為了達成任務，究竟需要怎樣的人才？各種職位上的人員，為了完成組織所賦予的任務，必須進行哪些分析研判？必須做出哪些決策？執行過程中，需要哪些技巧與能力？而這些技巧與能力，又需要哪些知識為基礎？
更進一步還應知道：就各單位的人力素質現狀而言，還需要增加具備哪些能力的新人？分別需要多少人？現有人員在完成目前任務時，能力上還有哪些不足？配合企業未來的策略發展重點，這些單位還應特別加強哪些知能？
掌握了這些資訊，人資單位才能協助各單位的主管，確認目前人力在質與量上的落差，以及未來的人力需求，然後再據以設計明確精準的人員僱用計畫及各種人員的培訓計畫。而其他如考核與獎懲制度，也會因為掌握了這些資訊，而更能符合各單位乃至於整體組織的需要。甚至在「面談技巧」方面，如果人資單位能發揮其專業，協助用人單位有效地將具體的用人需求與面談方法結合在一起，也能使面談取才的效果更為落實。
這種從「深入了解服務對象需求」開始的人資工作，其實與「了解顧客需求再進行產銷」的行銷導向作法，在基本原理上並無二致。在做法上，人資單位應長期而有系統地研究各類工作的性質與內容，並深入評估各種職位在知能成長上的需求。
理想的情況已如上述，然而，目前的國內實務似乎與理想仍相去甚遠。大部分人資單位人員，對組織中的各種工作內容與知能需求並不了解，因而在選用新人時，無法針對組織未來的需要，提出明確的「規格」。在人員培訓方面，由於絕大部分人資單位的人員並沒有在產銷等直線單位工作的經驗，因此也無法體會這些用人單位在人才知能上的需要。於是在設計培訓課程、邀請內外部講師，乃至於評估培訓效果等方面，都未必能合乎組織真正的需要。
解決辦法
針對這些問題，解決辦法之一是：人資單位應結合各用人單位的主管，仔細研究以上所形容的各種「用人需求」之性質與內涵。解決辦法之二是：可以考慮從產銷等直線單位選拔人員來從事人資工作，因為他們或許更能體會用人單位的想法與需求。解決辦法之三是：商管教育中，主修人力資源管理的學生，必須接受企業管理各方面的通才教育，例如要對行銷、財務、會計、生產管理，以及策略管理等，有廣泛而全面的了解。因為唯有如此，他們將來投入人資工作後，才更容易與各業務單位溝通，也更能為他們設計合乎業務需要的人資政策，包括選訓用留等方面的作法在內。
人資單位若能對各級人員的任免、升遷、獎酬等享有更多的實質決策權，上述工作將能做得更好。然而，直線的產銷單位通常不願人資單位分享人事權，原因之一固然是權力分配的問題，尤其當產銷單位是明確的責任中心時；另一方面也是因為人資單位的「行銷導向」心態以及能力不足，而只好長期被視為辦理「人事行政」的幕僚單位，因而又大幅限制了人資單位發揮的空間。要打破此一惡性循環，可以考慮從人資單位的行銷導向開始。
●本文于2009年刊載於《工商時報》
●本文于2009年刊載於《工商時報》
