大型組織的中基層管理者如何產生？傳統上，這些管理者多是從基層人員中擇優升遷而來。換言之，在基層工作上有出類拔萃的表現，是晉升為管理階層的先決條件。
近年來，有些企業認為真正有管理能力的人才，不必從基層一步一步做起，而應另設更快速培養與拔擢的管道，於是參考外商企業，設計了「儲備幹部（MA: Management Associate）培訓制度」，徵選優秀的研究所畢業生，給予密集的全面訓練，使他們在一、兩年內，在各部門見習歷練，並經過持續而嚴格的考核後，開始擔任基層的管理職位。
此一做法的期望是：快速升遷的管道、內容豐富且多元的訓練、高水準的同儕，加上高於一般水準的起薪，可以吸引具有潛力的年輕人加入組織，並快速成為管理團隊的新血輪。
此一制度的成敗，繫於幾項因素：
第一，就此一產業的特性而言，紮實的基層工作歷練，是否為良好基層管理者的先決條件？因為「MA」的培訓過程通常是「博而不精」，為了快速了解各單位乃至於整體企業的經營全貌，對每一項業務都只能做到「點到為止」，其結果必然對任何一項基層工作都難以專精紮實。如果將來他們所領導的對象，期望其主管是該項業務的高手，實務經驗及能力皆足以對部屬深入指導協助，則儲備幹部制度所培訓出來的管理者，或許在短期中不易達到此一境界。
第二，現任的各級主管，是否真的了解MA的意義？是否能適切地指導這些雖有潛力，但對各項基層業務卻一知半解的MA？外商企業的儲備幹部制度已行之有年，現任中高階主管可能都是MA出身，深知這些年輕人的潛力、限制以及心理狀態，因此，在指導這些周遊各部門的MA，頗有經驗，而且也知道如何教、如何要求、如何鼓勵。剛開始實施此一制度的企業，有不少中高階主管過去都是「行伍出身」，勢必得經過一番摸索適應，才能做好訓練MA的工作。
第三，儲備幹部既無基層實務經驗，亦未曾立過戰功，之所以不次拔擢，是相信他們在管理上極富潛力。然而，如何衡量一個初出校門年輕人的管理潛力，並非易事。如何從學歷、成績、性向測驗，以及短短的面談中，歸納出哪些人是值得大力爭取與栽培的未來管理人才，可能需要累積多年的經驗。
第四，組織的制度與流程必須十分完備明確，管理的內涵也有若干深度，才能讓MA可以快速、有系統地學習。否則MA在各部門匆匆走一圈，由於蹲馬步的時間不夠，其領導與專業必然不足以服眾。
●本文于2008年刊載於《今周刊》
