有些組織在執行面呈現一團忙亂，除了人員素質等因素之外，管理方面的主要原因有二：一是缺乏明確的政策指導，二是沒有具體的SOP（標準作業程序）可供遵行，因而造成基層人員或中級主管在面對決策時無所適從甚至動輒得咎，於是只好凡事請示。其結果是高階主管不得不事事過問、親自裁決，不僅形成「上忙下閒」，而且也難以發揮組織的整體力量。萬一高階主管在決策思維上「一致性」（consistency）不夠，還會出現前後決策矛盾的現象。
基於這些經驗或觀察，企業就會開始注意各種政策的訂定。然而應該事先明訂的「政策」有哪些？政策方向的取決是根據什麼？依學理，當然是「策略指導功能政策的取向」，亦即配合組織的策略方向，來制定價格政策、通路政策、研發政策等。至於政策的項目，則可參考各功能管理領域的相關學理，有系統地逐一決定。然而這種「由上而下」的政策制定，在涵蓋面上往往仍嫌不足，未必能應付實務上繁多的決策情境，再者，有些「政策」或辦事方法，其實和組織的策略方向也沒有明顯的對應關係。
例如：若應收帳款或存貨水準發生問題該如何處理？經銷商要求提高利潤時應如何因應？競爭者發動降價突襲，我方是否應立即反擊？媒體出現不利報導時我們應秉持怎樣的態度來澄清？內部研發資源如何分配？員工出現某些不當行為時應該如何懲罰？諸如此類的決策，其實背後都應該有相關的政策來指導，既不宜事事請示高階，也不應放任各級主管各憑己見來採取行動方案。
這些大量的政策或指導原則，不易由上而下進行周延的考量，因此有時必須運用由下而上的方式，當部屬提出請示時，上級應洞察本身各項裁決的政策意涵，在不斷的分析與決策過程中，藉著權衡各種方案的利弊得失，來檢視組織更深層的價值觀或更高層次的政策方向。易言之，當每次遇到類似決策，就應深入思考，這些決策或取捨，其背後更深層的組織抉擇或政策前提是什麼？並從多次實際的研判與價值前提的檢視與反省中，逐漸形成組織的政策。這過程就像個人在面對嚴厲挑戰或巨大誘惑時，才有機會檢視自己的深層價值觀一樣。
此一過程，不僅有助於形成更完整周延的政策架構，而且在研究分析時也可以建立組織文化上的共識。更進一步還可以設計標準作業程序，以供基層人員遵循。換言之，理想上組織的每一項「規定」的發展或修訂，都應經過此一檢討程序，量身訂做。缺乏歷史或經營者不用心的組織，全憑從外界照抄而來的規章制度來運作，通常會感到十分困難，其原因也在於此。
●本文于2008年刊載於《今周刊》
