從集團企業的策略制定，到基層人員拓展業務的行程安排，都屬於規劃的範圍。規劃的結果通常涵蓋了行動的目標、各階段的進度或績效指標、選擇方案時的分析邏輯，甚至還包括支持方案的關鍵數據與前提假設。
有人認為這些規劃應該由上而下，因為上級知能水準高且思維角度更為全面；有人則認為應該由下而上，因為由執行的人負責規劃，可以提高他們對計畫的承諾，進而落實執行。
理想上，任何規劃都應該是上下層級之間互相溝通協調的結果。而所謂「互相溝通協調」，實包括了上下階層乃至於平行單位間的許多細緻的管理動作。略為分析這些管理動作後，發現它們竟與商管學院裡的個案教學高度相似，甚至可說，每次規劃會議都像是一場個案教學。這可從幾方面來討論。
首先是「資料的研讀與詮釋」。教學用的個案教材，通常資料十分豐富，但仍需進一步進行解讀，重要的事實前提有時並非顯而易見，需要經由邏輯推論。個案教學的教師必須在聆聽學生對資料的解讀或詮釋之後，運用對答的方式，一方面了解學生對資料分析的思路歷程，一方面也設法啟發學生對手邊有限資料的解讀能力。實務上的規劃過程也一樣，部屬雖然擁有較多的事實資料，但如何解讀這些資料、如何驗證資料的可靠程度、如何從有限的資料中做出合理的推論，都需要上級主管運用互動的方式來找出部屬這些方面不足之處，並啟發及強化他們這方面的能力。
其次是「方案的形成」。批判容易，形成有創意而且可行的方案則困難得多。如果在規劃過程中，上級只是直接將自己構想出的方案告知部屬，雖然省時省事，但這種做法一則可能犧牲了部屬能力成長與創意發揮的機會，再則部屬即使有看法，通常也不願指出上級主管的思慮不周，使得規劃的結果無法經由討論而精益求精。這就和個案教學一樣，在教學過程中教師不宜提供「標準答案」，而是由學生在仔細分析研究後提出方案，教師再從各種角度提出質疑與進一步的思考方向，協助學生想得更深入、規劃得更完整。
易言之，在實務的規劃中，應該由部屬提出方案（而且不應只有一種方案），上級主管則扮演個案教師的角色，既要包容、整合部屬構想中的創意，同時也要在互動過程中提升部屬構思完整可行方案的能力。
第三是「資源與能力的評估」。各方案能否成功，決定於組織或相關個人是否擁有某些必要的能力或資源。而規劃不周的原因之一，就是沒有仔細想過此一方案究竟需要投入多少資源，或在執行時需要哪些能力。因此上級主管在檢視部屬所提出的方案之後，應協助部屬檢視這些方案的「條件前提」是否正確。
第四是「環境前提的驗證」。方案是否正確，與規劃者對產業環境、顧客行為、競爭者的可能反應等的認知有關。主管在與部屬的規劃會議或會談中，可以隨時檢視後者在規劃方案時的各種環境前提，並進行指導與修正。
其他如目標的訂定、指標的設計等，都可以在上下互動過程中，讓彼此有機會了解對方的想法，進而互相調適與整合。這些動作，和個案教學裡的師生互動，是極為相近的。
以上所說的，在各種層次的規劃過程中，藉著上下互動與溝通的方式，除了可達到「教練（coaching）」的作用外，還可以用來選拔人才，或發現部屬下階段所需要的進修方向與內容。
當然，要成功實施此一做法，先決條件是各級主管們對互動式的個案教學有一定的了解或功力，除了業務要熟悉、邏輯思維能力要好之外，還必須有傾聽的耐心以及對部屬知能成長的重視甚至愛心。
高水準的商管學院極力主張運用互動式的個案教學，主要用意當然是希望經由此一教學方法來啟發學員的思考、分析與決策能力，此外另一項作用就是讓高階主管們熟悉這種方法，並有效地將之用在本身的決策、規劃，以及培育同仁的工作上面。
●本文于2008年刊載於《工商時報》
