許多創業家都在抱怨接班人難找。他們發現組織裡雖然人才濟濟，但具備全面觀照的格局、整合全員的魅力與手段，能承擔高風險決策，還要有幾分霸氣的潛在接班人，在高階主管中有如鳳毛麟角，甚至悲觀地認為在專業經理人中，幾乎無法產生這樣的接班人。
難以培養接班人，其實主要還是創業家本身所造成的。原因之一是第一代創業家能力太強，使得組織不易養成能獨當一面的人才；原因之二是創業家未曾努力簡化「組織領導人」的工作內容，造成任何人都難以接手勝任此一職位。
先談創業家的能力。大型企業的創業領導人，各方面的能力當然有其過人之處。而在創業過程中逐漸形成的管理團隊，為了配合領導人這種雄才大略、事必躬親風格，自然而然會發展出與之互補的「幕僚性格」。換言之，這些高階的專業經理人從來不必獨自在高度不確定性的環境下做出重大的決策，也不必調解複雜的人事紛爭，甚至面對強勢的領導者，也不能或不願提出與「上意」不同的獨特意見。
因此，能在強人的領導下，按部就班逐漸升遷的經理人，多半缺乏強人性格；而具有強人性格的人，則難以長期臣服在強勢領導人之下，通常在略具條件之後即自行創業。其結果，組織裡當然不易找到強勢或具有創業家特質的接班人選。
其次談「組織領導人」的工作內容。理想上，企業稍具規模以後，創業家或領導人就應努力將「人治」轉變為「法治」。換言之，應該逐漸以組織的制度、流程，以及適度的授權來取代領導人隨機應變式的個人研判與決策。但實務上，以領導者為核心的決策方式，靈活而有效率，不僅合乎中小企業的特性，而且這種「兵來將擋、水來土掩、天天危機管理」的工作型態也使能力高強的領導者樂在其中。
然而，如此一來，將使領導者的工作內容隨著組織的成長而日益複雜，即使是親手建立企業的創業家，都難免日漸感到力不從心，其他人當然更是難以接手。
想解決接班人的問題，或許要從這兩方面來思考。
●本文于2008年刊載於《天下雜誌》
