《實力：成功主管的8個know-how》是夏藍 博士依據其長期對企業領導人成敗經驗的觀察，融合學理及其獨到見解，歸納而成的一部經典之作。書中以極多的實例，解析說明企業領導人所應具備的八項「know-how」，並指出只要擁有開放的心胸、學習的意願、務實而自信的態度，領導人可經由持續練習，逐漸掌握這些「Know-How」的精髓，進而邁向成功之路。
企業定位與獲利模式的設計與與調整
企業存在的基本目的是生存、成長與獲利。為了達到這些目的，企業必須為其顧客創造價值。領導人最重要的責任之一即是決定企業要服務的主要顧客是誰？我們能為他們提供什麼價值？企業有了清楚的價值定位，不僅有助於提升顧客的認同，也可以藉此整合組織內部各單位的努力方向。
簡言之，領導人必須思考並決定：本企業的產品或服務為顧客帶來了什麼價值？目標市場何在？我們在哪些方面擁有可以致勝的優勢？如何創造營收？獲利的憑藉為何？怎樣才能維持正常的現金流量？這些都是價值定位方面的決策。
然而，經營環境不斷變化，科技（包括網路科技）、競爭、消費者需求等的改變，勢必影響企業的生存空間，因此，價值定位的機動調整也不容忽視。領導人一方面要 對尚未發生的大趨勢高度敏感（高空鳥瞰的視野），一方面也要有能力從財務分析、消費者調查等具體資料中發覺潛在的問題（低空檢視的能力）。
領導者個性上果決與自信的特質，在此一決策上十分重要。
掌握外界變化的先機
組織與經營環境之間的調適不良往往反映在內部管理問題上。換言之，因為外界環境改變，但組織的策略及相關作法未能及時因應，造成了許多內部運作與管理上的失調。然而，即使是十分重大的變化也未必有明顯的先兆，誰有能力從政治、經濟、社會、科技上點點滴滴的各種改變，拼湊出未來世界的形貌，誰就有可能掌握先機。
有些變化是在原有遊戲規則下的局部改變，有些則是遊戲規則本身的更替。當全新的遊戲規則出現時，企業現有定位的生存空間極可能受到威脅，若未能及早因應，後果將極為嚴重。
因此，領導人的知識基礎與資訊來源要廣博，除了不斷吸收新資訊外，還要懂得詮釋現象，並持續蒐集資訊以驗證各種訊號的真實程度。作者建議，大家可以試著分析每天的新聞事件，找出它們的策略含意以及預測後續的發展方向，藉此練習並提升這方面的能力。
管理組織內的社會體系
組織是由一群目標不同、價值觀念互異、知識背景與創意方向各有千秋，且擁有不同資訊的人所組成。組織劃分為部門以後，這些差異更加明顯。這些人在一起互動， 效果可能相輔相成，也可能互相抵銷。領導人必須瞭解這些差異，以及群體互動的機制與流程，並努力促使成員之間擁有互信的態度、分享的行為，以及對組織目標 的共識。
設計「會議系統」是管理社會體系的重要管理工作。組織各層級中應有哪些會議？各種會議之間的從屬關係如何？哪些事項應提到哪些會議去討論或議決？每項會議應由哪些人出席？與會人員的權責如何？會前應準備什麼資料？這些都是領導人在管理組織內社會體系時必須考量與設計的。
培養各級領導人
企業永續經營需要一代又一代的優秀領導人。因此，培養未來領導人，是每一世代領導人的重大責任。
大型組織的領導人應投入大量的心力去發掘潛在的接班人，並有系統地訓練他們。給予他們多方歷練的機會，以逐漸強化其弱項，發展全面的能力。然後在不斷的考驗下，讓真正有領導才華的人得以脫穎而出。
因此，領導人必須要有識人之明，並以無私開放的胸襟來提拔栽培後進。此舉不僅可為組織選出最佳的未來領導人，也可以為每位主管找到最能發揮的職位。
塑造精英團隊
領導大型組織不能靠單打獨鬥，必須要有優秀的團隊做班底。這些高階團隊雖然在組織上各有職司，但必須對組織目標及營運模式有高度的共識與認同，並樂於分享本身的知能、資訊與創意。由於立場與背景不同，團隊內的衝突在所難免，但領導人應設法將衝突維持在合理水準，讓各種想法得以互相激盪而不致破壞和諧。
領導人應透過理性的提問、回饋、指導，以及透明的溝通，來塑造精英團隊，並防範少數人為了個人或本身單位的利益而破壞團隊的整體績效。領導人尤其不可因為擔心失去同仁的效忠而不敢提出逆耳的意見與指正。
團隊的群體力量，可以使大家有共同的觀點與步調，避免各單位在行動上各自為政。
為組織設定目標
組織需要擁有一組平衡而周全的目標，前述的價值定位才可能落實，各單位的努力方向才可能一致。目標不正確，有時會迫使中級主管為了達到上級所要求的短期目標，而不得不採取傷害組織長期利益的行動。
然而，目標水準的設定並非率性而為，而是應該在仔細評估過達成目標的方法後，依據其可行性，仔細思考過後再訂定的。易言之，領導人對未來的策略及作法應該已有大致的概念，然後再將之轉化為具體目標，這樣的目標，才不會過於樂觀或空泛。
將策略構想轉化為具體目標的過程，也是各單位提供進一步資訊以及形成共識的重要機制。在上下溝通目標的項目與水準時，大家應藉機澄清事實、發掘問題，如此不僅可使目標水準合理可行，而且在執行過程中，各級人員也能隨機調整行動而不致脫離原先的策略構想。
設定行動的優先順序
欲將組織目標落實為每天的行動，就必須用心規劃各項行動的優先順序。事有輕重緩急，領導人應以博採眾議的方式，來決定當前資源分配與採取行動的重點。
換言之，應根據目標、策略以及當時的情況，決定如何配置有限的財力與人力。參與的目的除了充分交換意見與資訊之外，也可讓大家瞭解組織當前的努力重點、決策背後的理由，以及本身在組織行動中應該扮演的角色。
參與並不代表應採多數決，因此，在大家各抒己見之後，還是有賴領導人依據正確的判斷來做最終的裁示。
處理市場以外的社會力量
傳統上，企業只需要應付顧客及投資人的要求，然而近年來，政府政策以及各種社會團體對企業所造成的壓力已日益增加。環保、勞工、消費者保護，乃至於宗教與道德等，已是企業不得不面對的議題。
換言之，現代社會對企業的角色期望已不是單純的產銷與獲利而已。新的角色應該有哪些？各個社會團體真正的需要究竟是什麼？如何適度滿足他們的要求而不損及企業的產銷效率？這些都有待企業領導人去仔細發掘與體會。領導人應掌握社會風潮的趨勢，明辨每一項社會議題的重要程度，並從自己開始，讓各有關部門主管都能 培養出對這些社會議題的警覺心以及回應的手腕與技巧。
●序，《實力：成功主管的8個Know-How》‧2007年
