大型組織中，許多部門主管通常是在某項專業方面可以獨當一面的人才，領導著一群擁有相似專業的同仁；其上級可能就是總經理，也可能是一位高階的副總級長官。
由於職位結構與角色立場，部門主管與其上司之間，經常會出現一些潛在的矛盾，這些矛盾若長期存在，將不利於組織的發展，而許多管理措施，其設計目的就是試圖克服或防範這些潛在的矛盾。
這些矛盾大約可歸納如下：
第一種矛盾的來源是「企圖壟斷專業」，亦即是部門主管希望維持本身職位的不可替代性，所造成的不願授權以及所衍生的人才培養問題。
培養後進，是管理人的重要責任之一。然而大家都知道，個人權力的來源之一，是在團體中長期維持不可替代的地位。部門主管通常對某項業務最熟悉，因而深受整體組織以及機構領導人的倚重，如果這類專才人數增加，則其無可取代的「獨佔地位」以及因此而產生的超額報酬必然大幅降低。基於此一考量，許多部門主管並未致力於同仁知能的培養，更不樂見部門內出現能力高強的接班人。在實務上所看到的現象包括：一再強調部屬能力尚未成熟，不足以擔當重任；或對部屬不願傾囊相授。長此以往，部門同仁永遠只能當副手，不能成為大將。
教科書中常指出，各級主管都應好好培養接班人，將來自己有機會升遷時，才能沒有後顧之憂。然而實務上，部門主管再向上升遷的機會其實不多，因而不少人產生了「固守山頭」的作法。
如果機構領導人未能注意到部門主管「一山不容二虎」的心態，並及早採取因應措施，則組織中專業人才的養成極可能因而受到影響。
第二種矛盾的來源是「維持資訊不對稱」。亦即是部門主管對本部門的經營訣竅、運作方式、同仁才德潛力、預算使用細節，乃至於現存問題等，只向上級進行選擇性的概略報導，儘量不讓上司更進一步掌握實際情況。此一作法，一方面是基於本身權力的維護，一方面也希望藉著資訊的不對稱或不透明，來維持本身的自由運作空間。
而從上司觀點，無論是為了便於掌控或只是為了滿足好奇心，常常希望對所轄各個部門能暸若指掌。雙方意圖，因而產生矛盾，俗語說「瞞上不瞞下」，即說明了部門主管希望其權責範圍內的事，最好少讓上面知道一點比較好。
第三種矛盾來自「網絡資源的攻防」。為了完成業務，各部門都建立了不少內外的網絡關係，例如：重要客戶的關係、國外合資者的技術人員關係、主管機關的關係等，這些網絡關係累積不易，也代表了個人權力的來源。然而，這些網絡關係究竟應屬於個人，或屬於組織？部門主管在職位上所創造的「關係」，是否應「上繳」給上司？同樣，上司所擁有的網絡資源，是否也應毫無保留地和屬下同仁分享？
從理性觀點，這些網絡資源當然應在上下之間無私地分享，然而從個人權力的角度，則又另當別論，因而形成了上下級之間潛在的矛盾來源之一。
第四種矛盾是「部屬忠誠對象的取決」。員工在心態上及決策時，究竟應認同於組織整體的目標？大老闆的目標？還是直屬主管的目標？這本來即是一項值得深思的課題。由於部門主管與其上司之間，所追求的目標不盡相同，因此競相爭取同仁的忠誠，也是組織中十分自然的現象。
以上這些矛盾的來源，主要來自職位角色以及人性使然。在此所謂的人性，是指每位主管除非完全放棄自我，全心為組織奉獻，否則無論階層高低，都有若干比例的私心存在。因此，這些現象的出現，十分自然。機構領導人除了必須瞭解這些現象的存在之外，也應分析背後的原因，才可能在制度上，以及在領導風格、組織文化建立等方面，採取有效的預防措施與解決方法。
●本文于2006年刊載於《工商時報》
