多角化經營是企業經營策略上所呈現的一種形貌，同時也是企業不斷追求成長、擴大生存空間、充分利用現有資源與人才的重要手段。
幾乎大部分的企業，在經營過一段時間後，都會開始各種不同程度的多角化。而從實務觀察中發現，各企業的機構領導人在多角化過程中，所扮演的角色不盡相同。有些人管得多，有些人管得少；有些人主張最重要的是找到能幹又可靠的大將，有些人則認為應及早建立制度，方可使多角化的策略效果可大可久。
機構領導人的作法究竟應採取什麼方式，其實應視情況而定。基本的道理是：他們所擁有的無形資源（包括知能），是否可能有效地轉移到新的事業去。如果可能轉移，則領導人不妨以「主帥親征」的方式去投入多角化的事業；若不能轉移，或只能轉移一部分，則應設法採取其他的方式。
這些領導人所擁有的無形資源，大致包括以下四項：第一項是與事業經營有關的技術或業務知能，第二是他個人對外的網絡關係，第三是在組織內部調度資源與人才的能力，第四是對經營過程與結果監控的能力。後面這三項，雖說是「能力」，但在本質上有很大一部分其實是來自其身為機構領導人的角色與地位。
當企業規模小，業務又單純時，集此四大能力於一身的機構領導人，當然可以事必躬親，若暫不考慮人才培養的問題，則任何授權的動作，既不必要，也未必比領導人親自處理效果更好。
而所謂多角化，其主要原因是因為企業經營過了一段時間，難免會遇到產業生命週期的起伏，換言之，即是原先所處的產業日漸飽和或衰退，因此必須到新的領域去開拓新的機會。這種多角化的方向如果相當集中，同時只進行一項多角化，且新事業的技術或經營模式與原有產業相去不遠，則可以考慮由機構領導人來親自負責多角化的過程。此一做法的理由之一是：新事業之開創，難免需要動用原有事業的對外關係，例如通路、供應商、金融機構的支持，領導人親自領軍，對此類網絡關係的轉移，效果最好。
理由之二是：新事業往往需要運用到原有事業的資源與人才，以發揮經營初期的綜效。機構領導人親自負責新事業，對資源與人才調度與重新分配的適切性最能掌握，再者，從原有事業中撥調人員或各種資源，即使短期中可能有損原有事業的績效，但由於是老闆欽點，各種阻力可以減至最低。各種轉撥計價制度等也都不必急於建立，因為誰在為別人犧牲、誰在為整體奉獻，上級都看得清清楚楚，大家知道只要努力投入，將來自然會得到肯定與回報，因而短期中都不會太計較。
理由之三是：組織運作當然需要有適度管控，新事業開創之初，各項投資、採購金額龐大，不建立制度極可能產生不當的浪費，建立制度又擔心影響經營彈性與活力，此時若領導人親自坐陣，則在監控方面的成本即可大幅降低。
以上這種情況，只限於多角化的方向集中，且領導人在經營上有足夠的知能來親自負責新的事業。若多角化的方向與原有事業性質相差甚遠，就必須找到專業能力高又值得信任的大將來擔任新事業的負責人。然而，由於此人在組織文化上未必能與現有體制水乳交融，其他重要幹部也未必願意主動分享資源、創造綜效，因此機構領導人必須積極扮演與之互補的角色。易言之，即是在網絡資源運用以及內部人才與資源的調度上與其密切配合，使其專業知能得以在新事業體中順利發揮而不受牽制。
如果企業現在規模已大，必須同時進行幾項多角化的動作，則建立制度，勢所必然。這些制度包括了策略規劃制度以利有效分配資源，發揮共同競爭優勢；監控制度以確保各級人員的績效與操守；轉撥計價制度以鼓勵創造綜效的互惠行為。
若已形成跨足多個產業的企業集團，則上述的「大將」與「制度」就必須同時存在以相輔相成。簡言之，即是除了制度不可少之外，每個次集團都必須有一兩 位能力高強而值得信任的高階主管，做為機構領導人的「分身」，使對外的網絡資源，以及次集團間的互惠互動得以靈活運用、充分發揮。
此時的機構領導人，角色已由「將兵」提升為「將將」（領導重要之領導幹部）了。
●本文于2007年刊載於《工商時報》
