採購與外包都是實務上的重要工作，有些廠商甚至將主要的生產活動或產品的所有製造工作都委外進行。廠商與採購來源或外包商的關係，可能是共存共榮，也可能因為雙方談判力高下不同，而出現某一方被剝削或挾持的情形。
廠商與供應商之間的關係，可以從三個層面來檢驗。這三項問題的答案，界定了雙方的關係型態，而在不同的關係型態下，廠商在策略上必須努力的重點也大異其趣。
第一個問題是：此項零組件（或原料，甚至是成品）是否容易找到其他供應商？易言之，是否有足夠的「市場機能」來要求、挑選，或淘汰供應商？
第二個問題：此項零組件的功能、品質、創新性等，是否形成我方產品特色的重要來源？
第三個問題：如果此項零組件是我方的產品特色來源，則在供應商製造過程中，我方是否積極參與並做出具有高附加價值的貢獻？例如在設計、製程、品管，以及供應鏈的管理，包括對更上游廠商的評鑑、推薦、掌控等。
幾種類型
依據以上三個問題的答案，廠商與供應商的關係大致可分為以下幾個類型。
第一種類型是「有市場機能、非特色來源、未參與貢獻」，這就是單純的採購。善用市場機能，加上公正的採購制度就能確保這些零組件的品質與價格。
第二種類型是「無市場機能、非特色來源、未參與貢獻」，也就是說，這項零組件並非我方產品特色來源之一，但上游的供應商卻享有相當大的獨佔力量，並往往利用其獨佔地位抬高了我方的採購成本。這時最簡單的對策是改變我方產品的設計，提升零組件的替代性，以減少對此一上游廠商的依賴。
第三種類型是「無市場機能、是我方產品之特色來源、但我方未參與貢獻」。例如提供關鍵零組件的大廠，不僅擁有難以替代的獨佔地位，而且其所提供的產品，具有高度的創新性或獨特性，形成了我方產品競爭力的重要來源。這種情況下，我方不僅十分依賴這些供應商，甚至可謂被其所「挾持」，使我方基於這些產品特色所產生的超額利潤，泰半為其所侵蝕。這種情況在許多產業中其實並不少見。面對這種形勢，長期而言，當然應該「力爭上游」，試圖向上整合，自行生產這些關鍵零組件；短期而言，則應致力發展本身其他價值活動的特色，以形成更多差異化的基礎。例如，既然上游關鍵零組件受制於人，只好在下游自創品牌，或掌握通路及物流，一則以確保本身在產業價值鏈中的生存空間，一則也希望將來可藉由這些方面的競爭優勢，增加對關鍵零組件供應商的談判籌碼。
第四種類型是，該零組件「是我方產品之特色來源、且我方也積極參與貢獻」，但由於這兩項特質的存在，不得不降低了我方選擇的空間，也就是犧牲了所謂的「市場機能」。換言之，零組件甚至於完整產品的生產，雖然已委外負責，但我方在製程設計、供應鏈管理、品質檢驗等方面也投入許多專屬而獨特的活動，因而造成與供應商之間互相依賴的形勢。學理與實務上所十分強調的人際互信與產業網絡關係，多半是指這一類型。此一類型固然有其優點，但美中不足的是：上下游彼此緊密連結，能共存共榮當然好，但「黏得太緊」，可能減少我方的選擇空間（犧牲了市場機能），而且萬一伙伴之間的能力未能齊頭並進，或因關係太密而日久頑生，使依賴產業網絡的整體風險因而增加。
第五種類型是「此一零組件是我方產品之特色來源、我方積極參與貢獻，但同時也能運用相當程度的市場機能」。這幾乎是最理想的情況：製造的辛苦與煩惱雖然外包，然而我方卻掌握了具有高度附加價值的活動，同時也可以利用市場機能來要求供應商的表現。大廠商針對同一零組件，同時有若干供應商，即是希望達到此一境界。例如豐田汽車公司，由於規模大，一種零組件可以同時擁有好幾家衛星工廠，在管理上當然可以得心應手，恩威並濟。
可惜許多台灣廠商，規模不大，訂單集中於一家或許尚可獲得對方重視，若分散到幾家，成本極可能大幅提高，供應商對其訂單也不會優先處理。在這種情況下，如何徹底強化第四類型中所談到的各種「專屬而獨特的活動」，大幅降低更換供應商的成本與痛苦，也是提升供應商關係之彈性，讓「市場機能」稍能發揮作用的方法。
●本文于2007年刊載於《工商時報》
