小時候兄弟之間不計較，未必是因為「事情小」，而是基於幾項原因。第一，家庭的氣氛讓兄弟之間感到不分彼此，既為手足，就應分享彼此所有的快樂與煩惱，因此誰辛苦、誰佔了便宜，都不必特別在乎；第二，家庭裡有互惠的文化與習慣，這次雖然自己犧牲一下，但不久還會有請對方提供協助的可能，只要長期中有來有往，就不必要求對方付出立即的回報；第三，父母除了必須努力創造與維持上述的文化與行為模式之外，還會經常注意到，哪幾位子女常熱心為其他人付出，並進而對他們表示肯定與鼓勵。
簡言之，在這個階段，兄弟姐妹之間存在著高度的認同，使目標、利害一體，因而不必明算帳。
長大以後，各自嫁娶，所謂分家，即是指在父母的原生家庭外，每位兄弟又必須為自己所建立的家庭努力與積聚。即使兄弟同心，妯娌之間卻未必，於是目標開始「分化」，因此必須設法計算各人的貢獻並公平分配成果，以確保兄弟之間利益的一致，或目標的「一體化」。
此一觀念，除了可供家族企業的轉型做為參考外，對多角化企業中的綜效產生機制，也有若干涵意。
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目標一體化
事業部之間所以能產生綜效，除了因為在集團之內，容易得知各方究竟擁有哪些潛在資源（包括知能、技術、商情、網絡關係等）可以互相截長補短之外，另一項重要的理由即是上述「目標一體化」的存在。尤其當集團規模小，或機構領導人有能力直接掌握全局時，更是如此。
簡言之，若領導人（相當於家庭中的父母）能創造並維持各事業部負責人利害與共、互利互惠的文化，而且能夠隨時注意誰曾提供本身的資源來協助其他人，並予以肯定，這樣大家才樂於創造綜效。有時甚至要以定期輪調來打破大家的山頭主義，這也有助提升組織文化上「目標一體化」的水準。
有了目標一體化的感覺以後，某些不易精確計價的綜效，例如商情資訊的互相交流、客戶或其他外界關係的引薦、品牌形象的分享等，就比較容易在集團內部出現。因為既是一家人，就不必計算這些綜效究竟為誰帶來多少利益、為誰增加了多少成本。
然而當組織規模擴大，各事業單位的利潤達成率又與各單位同仁之獎金、升遷掛勾時，僅依賴心理上或組織文化上的目標一體化就顯然不夠，尤其是成本效益金額較大的綜效，就必須建立轉撥計價制度來分攤成本。當內部轉撥計價無法讓各方感到公平，就只好依賴「市場機制」－若認為在集團內部尋求合作交流不合算，就儘管與外界去合作與交易。到了這個階段，集團內的綜效，在實質上已微乎極微了。
這就像分家以後，既然目標已難以像當年一樣地一體化，就「兄弟登山，各自努力」，若有合作，儘管「明算帳」吧。
●本文于2007年刊載於《經濟日報》
