較深入的看法是：企業是一個平台，家族是另一個平台，這兩個整合平台各有其存在的目的，然而往往享有共同的資源，核心成員也高度重疊。兩個平台之間有著各種相生與相斥的作用，「家族」與「企業」兩種性質的取捨，或二者的「主從關係」究竟應該如何，何時應進行調整，都是組織管理甚至公司治理上極為重要的抉擇。
家族因為血緣關係，自然存在相互認同與凝聚的力量。家族中的尊卑長幼，決定了權力分配、指揮體系，以及資源分享的原則。從家族平台的觀點，由家族出資來經營企業，其所謂的企業，其實只是達成家族此一平台經濟目標的工具。在此一平台的邏輯之下，親情重於公義，而家族長遠的發展與繁榮，更遠遠凌駕於個別企業體的利潤或成長之上。
若從家族的「目標函數」與思考邏輯來看，只要家族能賺錢，或家族能在商場上維持信譽，則其所經營的企業即使不斷消長起伏，甚至虧本關門，都不影響大局。
家族的結構，有助於大家互信的建立，容易聚集資金與社會網絡等無形資源；孝悌親情與兄友弟恭的氛圍也有助於溝通以及形成上下一心的執行力。這是家族有助於商業經營，或二者相輔相成之處。這些在創業初期尤其如此。
然而從現代企業的角度，其運作的方式與背後的思維邏輯則完全不同。現代企業所創造的價值，應依能力、貢獻，以及各種資源的供需情況來分配給有關的人。效率的要求與利潤的目標指導了組織內部的決策；正式的權責劃分與決策流程也明確地界定了各個層級管理者的角色。企業的資金，當然極可能來自某些家族，但家族所提供的資金，是達成企業此一平台經營目標的一項工具。提供資金的人或家族，不僅不宜干涉企業組織內部的決策與運作，而且所分配到的利益，也應合於市場供需以及公平公開等原則。
換言之，若以家族為主體來看，則其所投資或經營的企業是家族生存發展的工具；若以企業為主體來看，則家族是提供其資源的管道。家族企業裡的家族成員，因為同時擁有兩種身份，因此有時可以兩面逢源，有時會產生角色的矛盾。
兩種平台或兩種角色的並存，有利有弊，但這些利弊的重要程度會隨組織發展階段以及經營策略的需要而有所不同。於是如何適時調整平台之間的主從關係，甚至因應未來轉型的需要而及早採取行動，就成了家族企業經營管理上的重大課題。這些不釐清，或長期維持過多的灰色地帶，極可能造成大家錯誤的預期，不僅有礙企業效率目標的達成，也往往損及家族成員間的親情，嚴重時還會出現至親之間反目成仇的結果。
例如酬勞與股權分配的問題。如果從「家族平台」的觀點，既然是一家人，就不必斤斤計較兄弟或父子之間，誰的貢獻大，誰的辛苦多。但從現代企業的觀點，此一「不必計較」的做法可能造成「大鍋飯」的結果，使有些家族成員長期依賴家族企業，只因家族有「照顧家人」的理念，使其僅憑家族成員身份，即可獲得遠超乎其貢獻的資源分配（包括權力分配），長期下來，當然有損企業的生產力與士氣。
另一方面，有些成員基於對家族的感情，為家族企業投入大量的心力與貢獻，雖然不計較短期的回報，但心中其實隱約預期家族在未來能在成果分配時有所肯定。然而往往在犧牲奉獻多年以後，卻未必得到預期的分配，或在成員間理念出現矛盾時，發現自己過去的貢獻，其實並未換得任何發言權或尊重。此一認知失調可能同時損及甚至瓦解家族與企業兩個平台的運作。
創業初期或小規模的經營方式，「家族」關係是自然且有效的組織管理與公司治理的機制。然而未來若有邁向大眾化或現代化的構想或策略上的必要時，及早將組織從家族平台轉換為以企業平台為主軸，顯然有其必要。
簡言之，雖是親兄弟，還是早些明算帳好。
●本文于2006年刊載於《工商時報》
