組織是什麼構成的？一般的認知是：組織是由「人」所組成，人有知能、有需求、有理念，因此，研究組織時，常會從人的心理、行為、團體互動等角度進行觀察分析。「領導」、「溝通」、「組織文化」等主題也因而廣泛受到重視。
然而，組織裡的各種「流程」，其重要性絕不亞於「人」。任何一個組織中，都充滿了大大小小的各種流程或次流程，這些流程之間，或有主從關係，或互相銜接，或互相平行。組織經由流程，才能將成員的行動結合在一起，並進而與組織外部的顧客及供應商等，產生有意義的互動與互惠。
所謂流程，簡而言之，是指「一系列具有目的性、重覆性及程式化的行動」。例如，餐廳裡從顧客下單、廚師烹調，一直到上菜、買單等，都是流程；大學裡從招生到教學、考評等過程也是流程。製造業裡的流程更是不勝枚舉。研究組織或管理，若不能掌握這些流程的實際運作情形，則其觀察分析必然難以深入，甚至可能隔靴搔癢。
在各種流程中，與生產銷售有直接關係的，可稱之為營運流程；銜接、掌控營運流程，或協助提升營運流程效率的，可稱之為管理流程。人員的監督考核、資訊的產生與傳遞、各種會議的召開與進行程序，都屬於管理流程。有些流程有嚴謹的書面規範，有些則只是習以為常的作法，但不論其正式化程度如何，都不影響這些流程的共同本質。
流程的重要性可以從以下幾方面來分析：
第一，組織必須運用其內部流程來完成產銷的工作，這些產銷工作也可以通稱為「價值創造」的過程。組織憑藉著這些創價流程而有所產出，並與外界交換資源，進而得以生存與發展。溝通、領導、激勵、考核這些管理作為，若未能環繞著組織的創價流程，則一切努力都會成為虛功。
第二，組織所擁有的知能、技術、資源，必須有效吸納到流程之中，才能發生作用。易言之，無論是機器設備或是人才、技術，都只有進入流程以後才能為組織產生貢獻。而各級管理人員的領導風格與作法、專業的分析研判，甚至策略決策的進行與達成，長期也都需要轉換為各種管理流程。而組織間管理水準的差異，也只有從其管理流程中，才能看得出高下。
第三，流程是組織競爭力的重要來源之一。除了品牌形象、資金、專利權之外，組織的「能耐」是另一項重要的競爭力來源。個別成員的能耐不等於組織能耐，他們的才智必須和組織的種種流程結合，才能真正形成組織整體的競爭優勢。例如，以技術為競爭優勢來源的企業，其「技術能力」通常並非依賴少數幾位研發高手，而是整體研發團隊的協調合作，乃至與製造部門或上下游之間的互動配合，才能結合並發揮各人的專業知能，成為組織的能耐。這些「分工」、「協調」、「合作」、「配合」的方法，都屬於流程。
第四，流程是組織記憶的載具。個別的成員當然都有記憶力，但人員難免來來去去，組織完成工作的方法，必須藉由流程的持續運作，才得以長期保存。
以上分析，對管理而言，有幾項含意：
首先，追求流程的合理化與效率提升，應是日常管理工作的重點之一。其次，流程的設計應配合策略的需要，也要與組織結構的設計以及權責的劃分方法互相呼應。第三，隨著組織成長，流程的正式化程度必須逐步提高，其表現方式之一是書面化與制度化。但同時也應慎防正式化所可能造成的組織僵化以及對創新的抑止。
此外，在進行管理教學的過程中，無論是行銷、生產，或是成本控制、人員激勵，都不能忽視與這些議題有關的流程。易言之，必須以組織的實際流程為背景，才能進行所有管理議題的討論。
個案撰寫或專案報導，當然也應該從流程開始介紹。
●本文于2006年刊載於《 工商時報》
