一般而言，國家市場小、生產資源不豐富，而且交通及生活環境較不便利的國家，其所在的子公司，可能是最先被虛級化或被犧牲的。子公司虛級化以後，不僅在組織層級上「降級」，而且也會導致人才流失以及在整體企業的權力結構中被邊緣化。
此一現象的前因後果，本文作者曾在2005年五月本版專欄「哪些外商在台子公司可能被邊緣化？」做過介紹，並指出不少在台灣的外商子公司，已經面臨了此一問題。然而，再深入分析後，發現某些外商子公司，其相對情況好得多。它們的特色大致可歸納如下：
第一是績效良好，且其績效主要來自管理方法與制度上的優越。雖然面臨本地市場的成長趨緩，卻仍能維持不錯的績效，顯示在全區域眾多子公司間，其管理水準的出類拔萃。從母公司的觀點，當然比較願意讓管理水準高的子公司維持經營上的獨立性，以免因加入區域整合中心，而被其他子公司「拖累」其管理的水準。而且若管理水準夠高，甚至可能爭取成為區域整合中心的所在地。
第二是有能力使台灣成為亞洲其他地區的新產品「試點」。台灣子公司若能證明，台灣的消費者在消費行為、品味以及流行時尚上，領先其他地區或國家，則即使市場小，仍對公司整體有其不可取代的貢獻。換言之，母公司將運用台灣此一相對小型的市場，進行新產品或新促銷方法的實驗，實驗失敗，風險不高；實驗成功，則可進一步推廣至其他更大的市場。當台灣市場或台灣子公司可以成功扮演此一角色時，其獨立決策以及掌握資源的能力當然也會大幅提升。
第三是有能力整合本地的資源，對其他子公司做出貢獻。如果生產成本低廉，能為各國子公司提供生產能量；或市場需求成長強勁，能為其他子公司行銷產品，都是「以本地資源貢獻其他子公司」的型式。然而，現在台灣在這兩方面的資源都不充分，唯一可以運用的應該是科技研發人才。也就是說，如果在政府政策協助下，鼓勵跨國企業利用台灣優質的研發人力，將其一部分的研發活動放在台灣，則在台子公司的策略重要性必然提高。至於政府政策是否願意投入資源以提升台灣子公司在其母公司體系內的重要性與影響力，並進而帶動本地就業水準等，固然與政府的策略思維有關，但這些子公司是否曾經未雨綢繆，及早採取行動，以影響政府政策並爭取資源，也是成功的關鍵要素之一。
第四是及早創造母公司在台灣的「沈入成本」。例如，在台灣尚有高度吸引力時，撮合母公司各個事業單位與本地企業的合資計畫，使台灣成為母公司在東亞的重要戰略據點。如此一來，即使今日台灣在市場需求與生產成本上已不再具有優勢，但基於過去的投入，母公司仍不得不繼續倚重台灣的子公司。與前一點類似的是，政府是否積極協助這些合資計畫視政策走向而定，而能否爭取到這些政策上的協助，則有賴於台灣子公司負責人長期以來的策略眼光與策略運用。
第五項特色是早期即開始積極培養人才，使台灣本地的專業經理人有能力與機會升遷至區域總部甚至總公司。這樣做有幾項好處，其一是「朝中有人」，有助於台灣子公司爭取資源；其二是可以證明台灣子公司的管理水準與獨立經營能力；其三是即使台灣子公司的角色日漸式微，這些人才在其他地區的子公司仍能得到事業發展的機會。
以上所談的，有些與政府的政策有關，有些是子公司負責人歷年來的策略手法，有些則是過去未及時採取行動，如今為時已晚的「後見之明」。無論對目前跨國子公司之決策與行動是否仍具有參考價值，這些至少是台灣經驗中，值得省思的一課。
●本文于2006年刊載於《工商時報》
