傳統策略思維的核心，無非是：分析產業價值鏈，並因應價值鏈上各項單元之特性，厚植能力、發展資源，形成本身的競爭優勢，進而滿足目標市場的需求、為顧客創造價值。然而，在產業網絡體系日益複雜的時代，欲進行以上的分析與行動，必須先經由網絡定位的研擬與設計，策略思維才算完整。而且，此一層次的策略構思、形成與落實，也與高階領導人的個人形象以及人脈建立息息相關。
換言之，在複雜的產業網絡生態環境中，與本身「競食」或「共生」的機構很多，與它們之間的競合關係，對企業的存亡成敗影響很大，而且高階領導者本身的作為，也影響了競合的結果。
以資訊軟體產業為例，一家軟體公司所面對的產業網絡成員可能包括了：其他定位類似的軟體同業、在技術或產品上互補的軟體廠商、產業標準的制定者或擁有者、各種資訊硬體業者、負責產業政策的政府主管機關、網路內容業者、網路應用服務業者、電子商務平台的經營者、從事相關技術研發的大學與研發機構等。這家軟體公司在制定策略時，首先，必須瞭解在此一網絡體系中，共有哪些攸關的企業或組織？它們各自有哪些長處與弱點？策略意圖何在？策略雄心如何？
其次，再配合技術趨勢，分析這些產業網絡成員中，哪些機構與本企業有潛在的合作空間？若要擴大合作的價值，我們可以採取哪些行動？哪些機構與本企業有潛在的矛盾？怎麼做才能化解衝突？哪些機構將是未來的明星？哪些將成為弱肉強食下的犧牲者？哪些是互不相關、沒有任何交集的同業？依據這些，再進一步決定競食與共生的對象，以及競爭與合作的方式與強度。
在初步瞭解這些以後，即應著手設計具有創意的策略方案，來接觸、說服這些有潛在分工合作機會的網絡成員。在接觸、試探、說服的過程中，當然還會獲得更進一步的資料，策略方案與合作對象也會逐步修正。
當網絡定位策略與結盟體系逐漸形成時，企業才能真正開始構思，在未來可能建構的網絡關係中，本身的市場區隔、能耐培養、自製或外包等這一類的策略決策。因此，網絡定位策略與事業經營策略二者，可說是相輔相成。而且，網絡定位的決策往往還先於事業策略。在科技變化快，產業形貌演進難以預測的經營環境中，網絡定位策略尤其重要。
這種情形下，企業的策略領導者除了必須深入掌握相關產業的趨勢之外，自己更應建立廣泛的人脈，以協助進行網絡定位策略的制定與執行。因為相關業者的策略強弱勢與策略意圖等，不會輕易示人，必須要有高度的互信，才能彼此溝通。若高階領導人之間互信不足，通常連可能合作機會的探討都無從開始。前述所稱的「接觸、試探、說服」，有相當大部分也是必須由高階領導人親自參與的。
換言之，在各方權利義務的協商過程中，相關企業高階領導人之間的人際關係扮演了關鍵性的角色，他們個人之間的互動與互信，以及在業界所累積的個人誠信，都影響了網絡定位策略的成敗。
●本文于2007年刊載於《經濟日報》
