依據分層負責的道理，用人單位的主管在選聘新人方面，應擁有相當大的裁量權。因為新人將來是由他來領導，新人初期在組織中的學習與成長也由他來負責，若單位主管在乎本單位的整體績效表現，則其在用人方面應不致背離用人唯才的原則。
然而除了直接爭取訂單的業務單位之外，組織中很多處室，其人員素質水準未必會在短期中反映在績效上，因此單位主管的私心有可能影響了用人決策的理性程度。而此所謂的「私心」，並不限於任用私人而已。
最嚴重的問題是「高手恐懼症」。能力不足或自信心不足的主管，為了擔心新來同仁能力太強，表現優異，凸顯出主管本身知能與觀念的落伍，甚至影響本身在單位裡的權威地位，因而不願聘用外來的高手。甚至常以「不合群」、「理念與公司不合」等理由，排擠掉專業水準明顯較高的應徵者。若大部分單位主管都將可能提升組織平均素質的新血輪視為將要替代本身職位的潛在競爭者，則組織人力素質必然無法提高，甚至永遠會以單位主管的水準為上限。
除了任用新人之外，基層主管還可能表現出一些以私害公的行為。
例如，主管因為專業不足，能指導的十分有限，因而造成不願或無法盡力輔導新人。新人在職一段時間後未能獲得知能成長，當然會降低其留任意願。
其次，有些主管對其轄下的高手過於依賴，希望永遠「專屬」於其下為他效力，因而不願讓這些高手有到其他單位輪調或獲得升遷的機會。專屬時間久了，也會影響這些人才的前程發展與留任意願。
第三，在單位的繼任人選方面，有些主管為了在自己升遷以後還能對原單位擁有高度的掌控，往往喜歡晉用「聽話」的而非能幹的部屬。尤其對與本身意見不同，繼任後可能有所興革者，更是排斥。此一現象或作法對組織的活力、創新、士氣都會造成高度的負面作用。
針對這些可能的現象，機構領導人或比這些單位主管更高階的長官，可以考慮採取以下行動。
行動之一是：人事權不應下授給能力不足，自信心低落的單位主管，即使這位主管可能位階已相當高時，也應如此。易言之，若希望這些單位的績效有所突破，更高階的長官要親自掌握晉用新人的權力，以避免現有的「劣幣」，驅逐了能為組織帶來希望與進步的「良幣」。
行動之二是：高階長官與新聘的高手即使在組織層級上還隔了幾層，也應在一段時間內，與後者維持直接的溝通管道，以免這些好不容易才聘到的高手，因原有舊人的「圍勦」而水土不服或適應不良，甚至黯然求去。除此之外，直接的溝通管道一則可以就近考察其能力與品德，再則如此也是對他們表示重視，有助於組織向心力的提升。
行動之三是：一般的單位主管，雖未表現出能力不足或自信不足，但高階長官也應以抽樣的方式，深入了解他們在任用新人時的考量角度與評估方法。這樣一來，既可以了解他們的公正程度，同時也可以藉機輔導他們的選才技巧。
行動之四是：新人到職以後，高階長官應適時檢視其在職訓練的成果以及工作上的適應情況，以確保單位主管在新人的培養與輔導上的方法正確且已盡心盡力。
●本文于2007年刊載於《經濟日報》
