與世界各國相比，台灣產業中「一貫作業」的大廠不多，但卻有許多大大小小的供應商體系，運用互相支援的產業網絡，共同完成繁複而大量的生產任務。台灣在這方面的獨特經驗，是管理上十分值得探討的。
供應商體系的管理，大致上可以歸納為以下幾項重點：
第一是價值鏈的切割與劃分，這是身為「中心工廠」的廠商，最基本的策略抉擇。原本可能屬於同一組織內的生產流程，應如何切割，才能減少未來各方在流程上的銜接困難與溝通協調的時間，以及如何經由合理的劃分以釐清權責，進而避免雙方的潛在衝突，是中心工廠在決定外包之前必須仔細分析的。
在外包決策上，還要考量相關生產活動的規模經濟與競爭優勢。簡言之，該項生產活動或加工程序，在規模經濟上究竟比較適合由中心工廠來負責，還是由供應商來負責；以及該項活動是否與中心工廠的獨特競爭優勢有關，因而必須掌握在自己手中。
價值鏈的切割與劃分方式，影響了其後的各種管理重點的取決，因此是供應商管理上，最基本的策略決策。
其次，部分工作外包以後，固然減化了內部的管理工作，但卻也同時增加了對供應商的管理與監督。建立監控制度甚至連線的資訊系統，並由專人來負責監督與要求，是相當普遍的作法，但成功的中心工廠，通常還必須對所外包的業務，在技術、加工程序以及成本結構方面有相當深入的瞭解。「不懂還要亂管」，是供應商最不滿的項目之一。中心工廠對這些方面的瞭解，一方面可以發揮適時的指導作用，一方面也由於瞭解，而有助於改善計價水準及雙方利益分配上的合理性。
第三，必須建立供應商體系中，整體的團隊效果。在許多供應商體系中，從產品開發到品質檢驗，都需要多方共同合作來進行。此一「多對多」關係與流程的設計與管理，是中心工廠極為重要的角色。易言之，供應商體系之中，除了交易雙方的雙邊關係之外，還有許多是各方流程的銜接與合作，如何確保其順暢，當然是中心工廠的責任。
除了流程銜接之外，各方之間的知能交流也不可忽視。如果能使供應體系中的各個廠商，無論是上下游的各方，甚至是定位類似的廠商，都能在知能與經驗上有效交流，則對供應體系的整體戰力必然產生相當大的正面作用。
第四，中心工廠應設法創造供應商體系的整體規模經濟，例如，結合各家需求，進行共同採購、教育訓練、公關活動；或協助各供應商進行管理制度的升級、強化財會、稅務的能力等。
換言之，一方面應積極結合各方力量，創造共同的優勢，一方面也可以將中心工廠一部分的知能與無形資源，與供應商體系分享。如此一來，既可以提升共同的競爭力，又可以增加供應商對中心廠的相對依賴程度，有利於發展長期穩定的合作關係。
第五，為了長期的交易與合作，各方之間的利益分配應該合理，才能達到共存共榮。也就是說，產業網絡中，權力較大的一方（通常是中心工廠），不可為了短期的利益，而過度「剝削」供應商，以免破壞了長期關係。事實上，台灣由於中小企業多，老闆親自負責供需的網絡關係，或人員任職穩定，因此對長期關係的維持比較重視，也比較容易落實。有些外國跨國企業，採購人員位階不高，又流動頻繁，其不重視長期情誼，只重短期利益的心態，是可以理解的。
第六，供應商體系中，應建立並維持良好的共享價值與社會記憶。彼此理念相符，以上所談的合作扶持、共創優勢、利益分配、流程之緊密銜接等，才有實現的可能。
然而，供應商管理過程中，最有力的工具是「市場機能」，簡而言之就是「誰做不好，就更換供應來源」。由於隨時有被汰換的可能，供應商才會戰戰兢兢，不敢有絲毫懈怠。此一市場機能的運用，與上述所談的供應商體系管理的理念，在實際執行上頗有兩難之處。如何巧妙運用二者，使網絡合作的理念與市場競爭的機制，不僅不會互相抵銷，還能相輔相成，可以說是供應商管理上，最具有挑戰性的地方。
●本文于2006年刊載於《工商時報》
