在學理上，「多角化」已有完整的策略邏輯與分析架構，也有相當成熟的管理作法。然而，國外學理的依據主要來自對大型企業的觀察，這些學理，對台灣大型企業的多角化當然極有參考價值，但對中型企業而言，則應再加上一些不同的考慮因素。
理由是：大型企業的多角化，主要是因為內部有過量的資源或人才，為了充分利用這些閒置資源、發揮綜效，以及掌握外在的機會，於是採取多角化行動以擴充版圖。而且由於多角化經驗豐富，加上已形成多事業體的複合式組織，因此可以相當制度化地進行多角化。
中型企業則不然。中型企業規模尚未達到合理水準，若本身產業尚有發展空間，就應集中力量來深耕原有的產業，不宜心有旁騖。之所以多角化，主要是因為預見現有的生存空間已趨近飽和，因而試圖將經營的重心，逐漸轉移至新的領域。
易言之，對中型企業而言，多角化往往是內部資源重新配置的過程，是一種企業生命週期交替的現象，也可以說是一種「再度創業」。因此，也應該以再度創業的態度與方式來進行多角化。
由於是「再度創業」，或企業有限資源的重心轉移，所以企業主持人親自深入參與此項多角化的過程，甚至親自領軍坐鎮，都有其必要。理由如下：
第一，此項多角化與原有事業的關係，往往不只是發揮綜效而已，而極可能是將重要的資源與人才轉移至新的事業。在轉移過程中，難免會對原有部門造成衝擊，或心理上的不安與抗拒。因此，要想有效調度這些有形與無形的資源，使有限的整體資源配置得當，既不傷害原有的事業，又能使新事業得到充分的支持，勢必由主持人親自操盤才有可能。
其次，中型企業原本在制度上多半未見完備，人治的成分較高。新的事業尚在發展階段，產業特性與人員特質等可能都與原有事業不同，初期若欲有效運作，唯有主持人親自坐鎮，才能充分發揮創業初期的人治優點。
第三，中型企業人才不多，通常除了老闆之外，並無其他可以綜觀全局的通才高手。而且新事業一切都在起步階段，缺乏各種經營的參數依據，難以訂定績效要求指標；再加上資本投資與研發經費正在大量支出，各路人才也在大舉延聘，這些決策結果都高度影響未來成敗。老闆若不親自主持，就必須有一位理念接近、能力強、操守好，又能顧全大局的高手來負責。然而，具有這些條件的高手難求，因此中型企業的再度創業，通常老闆還是必須深入參與才行。
創業唯艱，守成不易，對中型企業而言，多角化更像是蛻變成長的關鍵過程。為了將來能飛上枝頭，過程中的風險自然在所難免，其間的辛苦與感受，與外國大型企業的多角化，完全不同。
●本文于2007年刊載於《今周刊》
