「結構追隨策略」，因此，當企業的策略走向多角化時，組織結構也應調整成事業部制的組織，以利各事業單位的發展，這是大家早已熟知的道理。
然而，在事業部組織或企業集團中，總部（headquarters）的角色應如何定位？尚必須深思熟慮。如果總部管得太多太細，勢必影響各事業單位運作的彈性與營運責任的歸屬；如果總部對各事業單位過於放任，又可能因監督不周而出現各種流弊。
再者，總部通常不直接創造利潤，對各事業單位而言，算是一項成本負擔，此項成本負擔若未能為各事業單位創造競爭優勢，帶來更多利潤，則多角化後所出現的總部反而會變成各事業部的限制條件。近年來，有些大型多角化企業紛紛「去多角化」，出售周邊事業，集中資源，聚焦於核心業務，其中原因之一即是多角化企業下的事業單位，有時在競爭力上反而不如那些專注於單一事業的競爭者。
基於以上的認識，事業部組織的總部在角色定位上的基本原則可以歸納為三項：第一是在管理過程中，務使各事業單位在營運上保有適度的靈活與彈性，不可因為上層多了一個總部，而使各事業單位失去了應有的機動力與活力。第二是要有嚴謹而合理的監督體系，以免因組織龐大、層級眾多，而導致鞭長莫及，對執行面失去掌握。第三，應建立平台，讓各事業單位在策略上能自動自發地互相協調，產生綜效，或在效率與成本上創造規模經濟或範疇經濟。
除了這些原則外，總部還必須面對分權程度的抉擇，例如，哪些事務應集中在總部處理？哪些事務應分散到各事業單位？哪些決策必須由總部來裁決核可？哪些決策必須知會總部？哪些決策可以完全交由事業單位全權負責，總部無須過問？而在制定這些「總部與各事業單位間分層負責辦法」時，必須加入策略上的考量。換言之，這些規章究竟應如何，必須視企業的策略而定。
策略上的考量之一是，在總體策略（corporate strategy）的架構下，各事業單位的策略意圖是以「新機會的掌握」為主？還是「綜效的發揮」為主？如果是前者，事業部所握有的權責可以較多，亦即分權程度可以較高，以賦予其開創時的彈性；若為後者，則分權程度可以較低，以期各事業單位經由行動上的配合而創造共同的效益。
策略考量之二是各事業單位目前的績效水準與能力高下。績效優良且經營能力高者，當然應賦予更多的發揮機會，因此，其分權程度可以高一些；績效不佳，或事業單位的經營能力仍嫌不足者，總部就該管得多一點。由此可見，即使在同一個大型企業集團中，總部對每個事業單位的管理方式可以相差極大，不宜一視同仁。
策略考量之三是追求綜效的自主程度。本文作者一向主張「集團綜效不可強求」，意即總部的角色應只是建立一個可以互相溝通、互信、互惠的平台，並提供必要的協助。各事業單位若認為彼此有綜效，或經由創意，構思出一些彼此可以互惠的綜效，自然可以經由相互協商，決定出雙方皆可接受的合作方式及利益分配方法。而且，總部不刻意強求綜效，讓各事業單位在追求互利的前提下自由發展，則總部所設定的利潤中心制度或績效考核制度也才能真正發揮效果。當然，若從總體策略來看，各事業部間的綜效相當明顯，但未必合乎事業部各自的利益考量時，則為求有利於整體發展，總部就應更為強勢，主導綜效的產生，此時分權程度也自然隨之降低了。
總部若為了追求綜效，所主導的活動甚多，難免會影響利潤中心制度的運作，因此，決策責任與成本的分擔，以及轉撥計價制度等相關配套，都必須詳加設計。
此外，若欲走向分權，總部除了應加強對營運目標的追蹤考核，以及稽核、內控外，也應明白列出有關的政策（例如：採購的原則、廣告內容的取向、用人與薪資水準的範圍等），如此一來，各事業單位即使獨立決策，但在這些政策方向的規範下，仍能確保其決策與行動不致過度脫離總部或整個企業的重要理念。
●本文于2007年刊載於《工商時報》
