在談到多角化或集團企業的策略時，「綜效」是一項經常被提到的策略考量或競爭優勢來源。然而，綜效的產生最好順其自然，不可強求；尤其當各個事業單位負有明確利潤績效責任時，事業單位間的綜效更應該由各單位主動發起，以追求互利多贏的方式出現。
如果集團領導人主動要求各事業間必須達成某些綜效，則往往綜效尚未產生，各單位間卻已權責牽扯不清，甚至由於中央幕僚組織龐大且缺乏機動配合的效率，而減低了整體的競爭力量。
因此，集團企業在管理上應有以下認識：
第一，各事業單位績效的明確歸屬，比綜效的發揮更為重要。各事業單位各有其顧客及競爭環境，因此，集團領導人應責成事業單位負責人針對事業本身的情況，制定策略、厚植優勢，並對其經營成果負起完全的責任。事業單位如果經常為了配合上級要求而支援其他部門，再加上綜效的成本效益未必能精確衡量，可能造成績效責任歸屬的困難。屆時，有些部門勢必將績效不佳的理由歸咎於「為其他單位付出與犧牲太多」。因此，每一項「綜效」或互相的支援活動，都應基於雙方主動的搓商，並以公平的方式「計價」，親兄弟明算帳，才是長久合作愉快的先決條件。
其次，集團領導人應將主要的心力投注於集團版圖的開創上。而開創的用意，一方面在掌握新的市場機會，一方面也經由「佈局」，使各新舊事業之間，發展出足以蘊釀潛在綜效的形勢。易言之，長期持續而良好的佈局，將可使事業單位之間自然而然形成互相合作或交易的形勢，包括共用資源、技術移轉等，形勢既在，彼此間的合作或綜效，當然可以水到渠成。
第三，集團領導人雖不宜主動指示大家如何追求綜效，但各事業的負責人卻應積極發掘彼此間可能的合作機會。因為事業之間潛在的合作機會很多，但多半需要用心發掘與創造。各事業單位負責人往往必須先瞭解各方營運特色，再發揮創意，才能發掘並實現這些潛在綜效的價值。
第四，有些綜效或「範疇經濟」，不宜由上而下，而應由各事業單位主動發起甚至執行。例如，總務方面的聯合採購，或人員的共同培訓，在集團企業間固然可以發揮若干綜效。但總是有些事業單位，基於本身業務性質與眾不同，或為了自身業務的機動性，而認為這些工作應該自行處理。「分」、「合」之間，經常紛擾不休。其實在前項「利潤責任」的前提下，這些工作應該讓大家自由參加，甚至自行發起即可，在利潤目標要求下，各事業單位自然會斟酌某項工作是否應交由集團統一辦理，總部不必強求。集團總部相關的幕僚單位，也應以「內部行銷」的態度，吸引各事業單位接受其所提供的各種服務。若各事業單位覺得不必要，或不滿意其服務，則可各行其是，各自追求其靈活性與差異性，即使犧牲這些綜效也無所謂。
第五，集團領導人應積極地建立並強化集團內部的網絡關係。讓集團內的各級人員，有充分的相互接觸與瞭解的機會，提升彼此之間的互信與感情，此一氛圍將對以上所述－以自然而互利的方式，發掘、創造潛在綜效，大有助益。
●本文于2006年刊載於《經濟日報》
