台灣的管理水準以及管理人才的質與量，在亞洲地區素有盛名。過去幾十年來，台灣雖然地小人稠又缺乏天然資源，經濟發展上仍得以超越其他開發中國家，主要憑藉的也正是管理能力與管理人才。尤其在傳統製造業與高科技產業的管理水準，更明顯領先星港等國際化程度高、以語言能力取勝的國家或地區。
文化傳統、教育普及，加上人民的努力，固然有助於管理水準的持續進步，但現代化的管理知能還必須經由有系統的轉移與吸收，才可能在一個新興國家中真正生根與普及。身為管理教育界三十餘年的老兵，當然不會否認大學的正式管理教育在這方面所做出的貢獻，但平心而論，過去大批外資企業所訓練的人才，以及所帶來的管理觀念與方法，對台灣管理水準的提升也不容忽視。
在台外資中，以美、日兩國企業占最大多數。日資企業的管理方法，固然有其獨到之處，但一般而言，服務於日資的本地員工流動率比較低，加上日資企業在管理上，多為「不可言傳」的內隱知識，因此，其管理知識「外溢」至本國企業的似乎也比較少。反之，美資企業習於將其管理制度甚至細部的管理流程記錄於書面，對本地僱用的各級管理人員，除了經常提供高水準的訓練之外，對他們的離職也抱持著「好聚好散」的心態，因此，許多曾任職於美資企業的中高階管理者，得以帶著所學的本事，轉任於本土企業，或自行創業，並經由此一過程，成功地將外資企業的管理知能外溢或轉移至本國企業。此一現象，本來即是國際企業經營管理上，眾所熟知的議題，也充分印證在過去幾十年的台灣。我們不妨環視一下現今的企業界領導階層或風雲人物，應不難發現其中有很高的比率是所謂的「外商出身」，他們的才幹與管理風格，也往往明顯地反映出當年任職外資企業時所受到的訓練與薰陶。
在眾多美資企業中，惠普科技（Hewlett-Packard，簡稱HP）又獨樹一格。其母公司高階領導人的心態以及公司的整體文化，使HP在本地管理人才的培育以及管理知能的傳播方面，比起其他美商，更勝一籌。
據我直接接觸的經驗以及間接的聽聞，HP除了有良好的制度之外，與眾不同之處大致可歸納如下：
第一，HP組織文化十分強調對員工的尊重。基於對人性本質的認識以及長短期績效並重的價值觀念，HP內部十分強調對同仁的尊重，此一文化提高了同仁的向心力與自尊心，甚至在離職多年以後，還會由衷地感懷當年公司的栽培。從本書中許多受訪者的言辭裡，都能體會到這種感受。
其次，HP的各級人員在心態上對管理知能的傳授與教導持有高度的「分享誠意」。或許是對本身技術優勢充滿自信，或許是深知本身管理方法可以不斷推陳出新，HP從創辦人開始，即鼓勵組織內於同仁之間，甚至對供應商、經銷商等外部合作對象，在傳授管理知能時，切實做到「不留一手」。這不僅使台灣的HP子公司得以不斷培養大量人才，而且與其合作的周邊廠商也受惠良多。
第三項特色是言行如一的組織文化。每當推動一項管理方法，由上到下，大家都理所當然地依照上級所要求的細節落實執行，不會虛應故事。在我們故有文化中，「說一套做一套」，或對上級交辦事項表面應付了事之類的積習頗深，因此，第一次接觸到HP此一組織文化的人，相互對比之下，常會大吃一驚。
由於以上的組織文化特性，HP的管理階層乃至於「畢業校友」，普遍予人的印象是：誠懇、善良、踏實，而且似乎都很會「教」管理。在商場互動上，即使有時「侵略性」稍弱，然而，大家都認同HP是可以長久合作的商業伙伴。
本書中介紹的管理菁英，有好幾位與我相識多年。但我對大部分人在HP時的成長過程，以及離開HP以後的事業發展，卻始終沒有機會深入了解。而這本《惠普人才學》相當完整地介紹了他們在HP成長的心路歷程以及後續的事業發展，不但引人入勝，閱讀之後，更令我對他們又增加了許多敬佩。
嚴格來說，本書所介紹的都是屬於「老HP時代」的風雲人物。近十年來，HP在各方面歷經滄桑起伏，組織文化似乎也改變了不少，多年來引以為傲的「HP Way」也因應時代而有所調整。再過一、二十年，惠普公司所培養出來的領導人才，或許和本書所介紹的，在本質上又將大不相同了。
●序，《惠普人才學》‧2005年
