中小企業的運作，通常仰賴老闆的個人能力來掌控整個組織。創業家們對產、銷、技術十分瞭解，因此，各功能領域間的協調配合以及資源分配的決策，通常都是親自操盤；由於規模小，可以事必躬親，或至少對所有業務的推動瞭如指掌，使監督、授權、資訊傳遞等都不成問題。簡言之，只要領導人業務能力與協調溝通能力夠，又具備足以整合核心幹部的領導魅力，就有機會成就一番事業。
然而，當規模擴大，組織複雜程度也提高時，情況就大不相同。因為隨規模成長而來的分工、分權、溝通、權責歸屬、流程設計等，都會為組織與管理帶來新的課題。
首先談分工。組織成長，必須要進行適當的專業分工，才能產生規模經濟的效益。既有分工，就需要部門間的協調。過去中小企業時代，部門間的溝通協調，乃至於分工合作，只須隨時開個會就能解決，迅速又有彈性。但組織規模擴充且業務複雜度提升以後，就必須清楚劃分部門間的權責，上下及平行單位之間的溝通協調也勢必更依賴書面記錄以界定責任。除此之外，各部門內部或彼此之間的營運流程與管理流程也必須明確規範，這些流程的修正，也都要經過一定的程序。這些都是中小企業不太必要的管理工作。
其次是分權所凸顯的員工能力問題。規模成長，工作的推動當然必須分層負責。若學校教育或就業市場並未提供即時可用的人才，或組織過去未能及早有系統地進行培訓，則一旦面對業務成長的機會，首先就會遇到人才的瓶頸。人才的質與量限制了分層負責的效果，為了避免組織擴編後績效立刻明顯下降，有意追求成長的組織，就必須在人才方面未雨綢繆。
第三是分權所帶來的監督管控問題。員工一多，難免有人會偷懶舞弊。當組織規模小，這些投機現象較容易被發覺，但組織層級擴編、人數增加以後，就需要依賴內部稽核與控制機制。這些制度在中小企業裡通常相當簡略，以集中力量在產銷研發等工作；但在大型組織中，若不能嫻熟地運作這些制度，高階層常會產生鞭長莫及的感覺，甚至瀕臨失控。
第四是為了權責歸屬所造成的文書化程度提高。所有績效的成敗，都與各階層、各單位的決策，或其所提供的資訊有關。為了使事後容易釐清責任，詳細的書面報告、會談記錄、長官批示等勢必增加，然而，若過於重視「釐清責任歸屬」，就會造成全員「辦文」的風潮。易言之，制度化與文書化若走過了頭，組織上下都忙著寫報告、簽公文，肯定會排擠正常業務所需的時間與心力。
由以上分析可知，不同規模等級的企業組織，其管理重點或組織的運作方式是截然不同的。中小企業在規模上的成長，不僅需要業務上的突破，而且在組織管理上也必須經歷一番脫胎換骨。不僅要做到有效分工與協調、建立合理的監控與權責劃分制度，而且還不能讓這些制度扼殺了組織的活力。這些做不到，則可能規模經濟尚未發揮，組織成長就已到達上限，或出現所謂規模不經濟的情況。
至於跨國企業的經營，在分工、協調、分權、監督，以及人員能力上的要求水準更高。台灣到目前勉強能稱得上跨國企業的，為數極少。關鍵也大致在本文所討論的範圍之內。
雖然並非所有企業都必須追求規模成長，但一個經濟體系中，中小企業與大型企業應該維持合理的比例。經營大型企業，除了上述這些管理能力的升級與轉型之外，也與國家教育體系所培養的人力素質息息相關。這些素質包括了專業能力、遵守制度與守法的習慣、公私分明的態度。因為當教育體系能有效培養國民的專業能力，就可以減少企業自行培訓的成本與時間；大家有了遵守制度與守法的習慣，組織才能落實制度的運行；文化上強調公私分明，則可以減少組織的監督成本。而這些又與整體社會的進步水準密切關聯。
由此觀之，想要我們的企業走向大型化與跨國經營，除了在管理教育方面要努力之外，整體國家與社會的進步也不可或缺。
●本文于2007年刊載於《工商時報》
