研究發展十分重要，然而也有企業界在思考，研發工作是否適合外包？如果要將研發工作委外，在策略上及管理上應注意哪些事項？
●本文于2007年刊載於《今周刊》
廣義的研發，包括了所有產銷流程中的各種改善與創新，可說是企業持續進步的基礎，因此，即使小部分可以委外進行，但基本上應屬於本身的核心工作，還是應該自行負責。
狹義的研發，是指技術方面的研發，又可分為製程研發與產品研發。通常製程研發所牽涉的內隱知識較多，智財權方面的保護也比較困難，因此，在策略上的選擇，也應是儘量自行發展。易言之，自行開發出來的製程（包括製程的修改），不僅容易內化與持續進步，而且其開發的過程本身也會形成組織長期競爭力的來源之一。
最狹義的研發，是產品方面的研發。如果對顧客而言，其所在乎的價值，大部分來自產品的創新與設計，則企業應設法自行掌握這些能為顧客創造價值的重要活動。如果顧客心目中，產品創新與設計的相對重要性不高，或企業本身在生產效率、品質控管、品牌行銷、通路整合等方面，已擁有高度的競爭優勢，則即使將產品研發外包給其他機構，也未必會影響本身的競爭地位，反而可能因為集中資源於本身之所長，而提升了整體的效益。
接下來要思考的是能力問題。有些企業雖然深知產品研發在策略上的長期價值，但由於本身技術能力或人才不足，或由於經濟規模的限制，不得不將產品研發外包出去，甚至向他人購買現成的技術。在這種不得不然的情況下，企業仍應及早啟動組織學習的機制，努力從外包對象吸收相關的知識，以強化本身未來發展的基礎，或至少應設法降低資訊不對稱性，提升本身在「研發外包管理」上的能力，並進而改善外包活動的成本效益。
有些研發外包，並非本身能力不足，而是為了降低研發成本。在此一情況下，為了減少技術或專屬知識的外溢，往往必須將研發工作進行適當的切割，讓這些研發工作的承包對象，無法瞭解技術及技術策略的全貌。而這種針對研發專案的「切割」、外包工作完成後的「整合」，以及對外包對象的監督控管，是另一種研發管理的知能，也是研發工作轉為外包的過程中，必須重新建立或強化的項目。
當然，外界是否有合適的外包對象，是更根本的問題。它們必須擁有一定水準的技術能力，但又最好不是潛在的競爭者。有這樣的對象，外包或合作才有長期互利的可能。
當各種情況合宜又管理得法，研發外包的效果可能優於同業策略聯盟，也不致發生同業跨組織合作時，各懷鬼胎、爾虞我詐的現象。
