在職人員利用公餘時間到學校進修，當然是充實知能的重要途徑，然而，若能在工作中不斷吸收學習，則知能成長的效果可能更佳。
有些人能夠在工作中檢討反省、從觀察中自我學習，但大部分人還是需要有人「教」，無論是什麼形式的「教」。相對而言，基層人員比較容易教，其主管可以利用示範、指導、要求等方式來提升屬下同仁的知能，而且也可以靈活運用各種獎懲工具來促進學習效果。
然而，對中高階人員，就不宜像對基層人員一樣地耳提面命，也無法為他們設計學習的進度，即使舉辦讀書會或專題演講，其實質效果也十分有限。
事實上，中高階人員的最佳在職訓練場合就是內部會議。如果這些高階人員的長官－例如機構領導人，能夠善用個案教學的觀念與技巧，則每次會議都將是一次個案教學的演練，而每一位與會人員，包括會議的主持人在內，都可經由此一過程而持續提升管理上的知能。
要使內部會議發揮個案教學的效果，就要做到以下幾件事。可惜實務上，這些基本動作往往都未能落實。
第一是會前資料必須充分準備、及早提供，而且所有與會人員都應事先閱讀、深入瞭解。
其次，會議主持人要針對與會人員所發表的各種意見，提出深刻且具有啟發性的問題。提問的目的不僅在澄清觀點與背景資料，而且也是試圖提升與會人員思想的深度與廣度，使其考慮的層面更周詳。這些提問包括了：找出資料對決策的含意、驗證因果關係、挑戰方案的前提假設與可行性，或要求對未來執行的細節做進一步的思考等。
第三，要求與會人員仔細聆聽彼此的意見，除了要確實聽懂之外，偶而還必須進行觀點的整合以及適度的評論。
第四，對言不及義或內容鬆散的發言，主持人應予以導正。
如果與會人員都能維持對事不對人的基本原則，以開放的態度，接受別人意見、分享自己的看法，則不僅會議效果可以大幅提升，而且在討論過程中，包括主持人在內的所有與會人員，都將在分析與決策能力上有所增進。
當然，先決條件是主持人必須放棄對結論的成見以及權威的作風，改以循循善誘的方式來鼓勵大家參與。而且他本身觀念上的中立與開放、聆聽他人意見的耐心與習慣、思考問題時的邏輯嚴謹程度與廣度，以及整合眾人意見的能力等，也是不可或缺的。
高階同仁能否在工作中成長，與其上級主管的這些態度及能力水準高度相關。事實上，領導人在這些方面若明顯不足，則其影響所及，不僅是侷限了高階同仁的知能成長，也勢必不利於組織的長期整體績效。
●本文于2007年刊載於《今周刊》
