為了提升決策的品質與效率，決策者必須充分掌握與決策有關的詳細資訊。即使是高階的決策者，亦不例外。
決策與領導是不同的角色
在組織的高階層，決策與領導是兩種不同的角色，這兩種角色可能屬於同一人，也可能由不同的人扮演。若只是單純的領導人，可以僅止於掌握大方向；但若身兼高階決策者，就必須了解營運上的細節。
換言之，有些機構領導人不必參與營運的決策，只需參考其屬下負責決策的高階幹部所提供的重要資訊與政策建議，再以組織精神領袖的身份，為大家提示努力的方向。然而，此一做法的先決條件是：其組織中必須另有能幹且值得信賴的高階決策者，負責掌握細節以及制定重要決策。
我們表面上看到有些企業領導人可以輕鬆地掌控全局，以「鳴琴垂拱，無為而治」、「治大國如烹小鮮」的方式來管理大型組織，卻未注意到其組織中兢兢業業的專業經理人，全力以赴地在扮演著高階決策者的角色。因此，機構領導人若沒有得力的副手來分擔決策的任務，自己就勢必同時身兼高階決策者，掌握營運上的細節，否則決策的品質必然受到影響。
決策者應了解營運細節
正確的資訊是決策品質與效率的前提。高階決策所牽涉的內外部資訊既多且廣，高階決策者在研判情勢，構思或抉擇方案時，不宜全然依賴內部各級單位所提供的片面資訊，必須多方驗證，並從自己所了解的各種細節中去歸納、延伸、想像，才能深入地吸收、解讀當前的資訊，並做出比較正確的判斷。
而這些決策所需資訊的廣度與深度，唯有依賴決策者對經營流程、管理流程，以及任務環境的熟悉與了解。因此，即使身為高階人員，也必須對銷售、採購、維修、通路管理、帳務管理、內控制度等基層流程有一定程度的了解，甚至掌握其中的關鍵細節。
高階決策者對營運細節的充分了解，可以發揮幾項作用：
第一，可避免在制定重大決策時，由於各部門所呈之分析與資料偏頗，而造成決策的偏差。實務上，相關單位有時會提供選擇性的資料或不完整的分析，試圖影響高階決策與資源分配的方向。高階決策者若對細節熟悉，可以大幅降低被誤導的可能。
第二，高階決策者的重要角色之一是整合各方意見。若本身對各種問題的背景能深入掌握，就能有效驗證各方案的前提、整合各個方案的精華，甚至可以提出各方都可以接受，且具有創意的整合方案。
第三，對細節了解是有效授權的前提。大型組織中勢必授權，然而授權以後，高階主管還必須能隨時針對重點，檢核進度，並確保被授權者的決策品質。不能這樣做，就無法放心授權。而唯有對相關細節十分了解的高階主管，才敢於充分授權而不致失控。
第四，資訊系統（如MIS、ERP）或與基層員工直接溝通等，都是掌握動態營運資訊的重要管道。然而，唯有對細節十分清楚的高階主管，才能從片斷的言談或少數幾項數據中，感受到深層的真相。易言之，看到電腦報表上的數字時，唯有對細節充分了解的高階決策者，才能迅速解讀與體會其背後的含意。
進一步的引伸
首先，培養高階人員必須讓他們從基層做起，並經過系統化的輪調，才足以勝任未來高階決策者的角色。這些歷練的作用之一，即是讓有潛力的明日之星有機會了解各方面的細節。
其次，即使從外界挖角，也應從性質相近的產業中尋找人才。不同產業中的成功高階經理人，由於不了解本產業的經營細節，未必能在此發揮作用。
第三，非相關多角化或跨業的購併，由於企業本身缺乏能充分掌握新事業領域細節的高階人員，因此風險必然更高。
第四，萬一必須轉行到新的產業，就必須從深入了解基層之營運流程開始，方能奠定未來決策能力的基礎。
第五，中小企業由於創辦人極為熟悉細節，因此規模雖小，卻極富競爭力。然而，卻也往往因為缺乏可以分擔重大決策的高水準高階幹部，使得成長受到限制，或規模一旦超過了負責人能掌控細節的範圍，績效即迅速滑落。
●本文于2007年刊載於《工商時報》
