台灣產業過去的強項是量產，現在則希望更重視創新。事實上，在大部分產業中，創新與量產代表了產業不同發展階段的重點，而且只要產業繼續存活，二者之間的循環輪替現象就會持續下去。
以成衣業為例。高檔的成衣每年都在推陳出新，新款成衣為了彰顯其獨特性，通常會限量供給，無法達到量產規模，再加上創新成本高，價格難免居高不下，因此需求也不會太高。創新的品項很多，如同百花爭豔，過了一段時間以後，有些設計上的創新特色脫穎而出，於是就有人開始大量生產具有這些特色的成衣。原先的創新者因為受到量產廠商的威脅，就不得不再從事下一階段的創新，企圖以更新穎的產品來引領下一波風潮，以獲致較高的利潤。
換言之，創新者不斷推出新產品並獲得創新利潤，量產者則以量產的方式來模仿並取代成功的創新產品，等低價的量產產品普及時，創新者就不得不以下一波的創新來再創新局。
資訊軟體產業也有類似的現象：軟體業者針對客戶需求，設計「tailor-made」解決方案，此一過程不僅需要高度的創新能力，而且十分知識密集與勞力密集。由於強調所提供的是「客製服務」，因此費用相當高昂。等累積了相當多的服務經驗以後，軟體公司就將這些服務內容與軟體程式標準化，發展出可以廣泛應用的軟體「產品」，再以量產及大量行銷、相對低價的方式來推廣。這也是創新與量產的循環輪替現象，與成衣業不同的是，資訊軟體產業中的這種循環輪替現象，經常發生在同一組織之內。
此一現象，在經營管理上有幾項含意。
第一，從事創新與量產的組織，在本質上屬於不同的「物種」，其成功也依賴不同的人才與知識。在策略管理上談的「差異化」與「低成本」，以及「創意」與「效率」的取決，皆可以從此一角度來思考。
第二，創新與量產二者雖然在循環與輪替過程中互相競爭替代，但兩者間也有相輔相成的關係，任何一個都不可能全然消失。創新固然屬於知識經濟，但將上一階段的創新轉為量產，也需要高度的知識，只是與產品創新所需要的知識不盡相同而已。
第三，產業的新加入者，應檢討自己的能力與條件，來決定投入的時機與定位。易言之，究竟應將自己定位為打破現有規則的創新者，還是將別人的創新轉為物美價廉的量產者，宜視本身條件與產業循環的階段而定。
第四，當「物種」的性質不同，管理方法也理應有所不同。創新與量產的循環輪替有時會發生在同一企業體之內，因此，在組織部門劃分、策略方向與績效要求，乃至於文化塑造方面，都應配合階段特性而有所調整，或使其順利轉型。例如，某些資訊產品，若干年前是「高科技」，內部自然有所謂高科技的管理方法與組織氣氛，然而曾幾何時，其產業已步入輜珠必較，高度追求效率的量產階段，此時內部管理方法即應及時調整，或應將負責「創新」與負責「量產」的工作，在組織上進行明確的劃分。
第五，創新者在推出創新產品後，若能立即成功地導入量產，當然是值得追求的理想境界。然而，即使像wii或ipod，將來會不會有更低價的量產者來成功模仿其創新，也還有待觀察。
●本文于2007年刊載於《經濟日報》
