大型集團企業在台灣發展已歷經數十年。在此期間，各集團興衰起伏，近乎無常；每個集團裡的事業單位眾多，其比重之消長變化也十分明顯。今日在集團中當紅的事業單位，可能不久後即成為遲滯不前的「cash cow」，新興的邊緣事業可能伺機竄紅成為明星，也可能始終停留在邊緣或逐漸銷聲匿跡。
事業消長的首要原因，當然是產業生命週期的變化，這是最基本的「經濟邏輯」。產業成長使位居該產業中的事業單位水漲船高；產業成熟或衰退後，事業獲利能力降低，集團自然將資源轉而挹注到其他更具發展潛力、更有利可圖的投資方向。
影響事業單位地位的第二項原因是個別事業單位負責人及其團隊的努力。產業大環境的有利程度固然關鍵，但在險惡的情勢下，總還是有企業可以存活，甚至因為競爭者紛紛退出，不僅得以坐收被釋出的客源，而且由於不必再增加投資，而改善了投資報酬率。
第三項原因是機構領導人的總體策略構想。總體策略或多角化的方向難免受前述產業消長及產業發展機會的影響，但各集團企業領導人在認知與研判上的差異很大，因此大家的總體策略構想也大不相同。某一事業單位若能在高階的總體策略構想中扮演重要的角色，則其能享有的策略資源以及發展的機會自然大增。
以上分析，對事業單位負責人的管理意涵是：若想成為集團中的一哥，或至少不被邊緣化，除了致力於創價獲利這項基本動作之外，還必須努力在集團的總體策略架構中提升本身的重要性。具體的做法是，設法為集團中的其他事業單位創造綜效，並試圖整合運用各事業單位的閒置資源，提升本身在集團內網絡結構中的核心地位，這是「網絡邏輯」的思維角度。
換言之，若能將本身所擁有的技術、管理經驗、外界關係等，積極提供給集團中其他事業單位，提升它們的營運績效，是本身地位受到肯定的第一步。此外，也應積極發掘及利用其他事業單位中，未充分利用的技術、經驗、關係等資源，做為本身事業策略競爭優勢的來源。
更進一步，還可設法將不同事業單位的資源，甚至外界的各種資源與關係，加上本身的資源與能力，相互整合在一起，以創造商機或結盟機會，則更能強化本身在資源整合與整體綜效創造過程中的網絡核心地位。
對集團領導人而言，也有若干意涵。
第一是應對上述努力創造內外網絡綜效的事業部及其負責人多予肯定，或給予更多的策略資源。因為從大型集團的高層觀點，最不樂見的現象之一是各事業單位各據山頭、擁兵自重。因此，除了以利潤中心的思維，鼓勵各事業努力創造利潤之外，也應鼓勵相互合作、在資源上互通有無，以創造整體綜效。
其次，應善用有能力創造內部網絡效益的人，請其負責主持在產業及科技前景方面更有發展潛力的事業單位。易言之，必須要由有能力創造整體競爭力的人來領導有前途或更有資源的事業，使「網絡邏輯」與「經濟邏輯」互相配合，讓在心態上和能力上足以成為未來一哥的人，可以充分發揮。順勢而為，這才是高階領導藝術的表現。
●本文于2007年刊載於《經濟日報》
