當企業的經營據點逐漸擴散到不同地區以後，就可以進行一些管理上的比較觀察，雖然並非嚴謹的學術研究，但觀察研究的發現往往極富啟發性。
某家企業的研發單位分散在世界兩個地方，分別由不同的主管來領導。幾年下來，A單位成績很好，創意多而且效率高，組織內經常洋溢著積極又愉悅的氣氛；B單位則氣氛僵化，很少出現創意，研發人員的知能成長也普遍出現停滯。
兩組人員在僱用時，素質相差不遠，結果如此不同，當然與組織文化以及領導風格有關。再進一步分析，發現A單位主管領導風格相當開放，雖然對進度絲毫不輕忽，但在進行研發工作時，十分鼓勵同仁公開討論，願意聽取各種不成熟的意見，即使基層同仁與該主管意見不同，也能公開而理性地交流想法。B單位主管的技術能力很高，對同仁的要求也很嚴，但常常一開始就做出明快的具體指示，使同仁完全沒有機會提出不同的思考角度。換言之，一切研發的方向或解決問題的方法，都遵照主管的指示去辦。久而久之，B單位人員習於聽命辦事，懶得提出創意，也沒有機會經由討論學到主管指示背後的想法與道理。
以上的比較說明：領導風格塑造了組織文化，而組織文化又影響了組織的創意水準。此一道理與大家的一般認知極為接近。但令人好奇的是，造成這兩位主管的領導風格差異的，還有哪些背後的因素。
從側面再深入了解與分析，得到一些更根本的原因。
第一是專業以及專業所造成的自信心。能接受部屬公開討論，甚至挑戰，其先決條件為專業能力以及因此所產生的自信心。專業不足，即無法處理討論過程中出現的各種紛雜意見，即使有心塑造開放氣氛，主管也無法進行有效率的辯證與歸納，部屬看到長官左支右絀的樣子，也不忍心或不敢提出略有挑戰性的看法。
第二是對「教學相長」的認知。也就是相信在指導別人、聽取不同意見，以及與他人進行觀念上的論證，其實是促使本身知能進步的重要途徑。而本身知能的進步，也正是這種主管所重視與追求的。
第三是擁有對部屬同仁的愛心，衷心希望在開放的討論過程中，同仁們的創意可以獲得鼓勵，思維深處的盲點得以澄清，並進而在長期中獲得知能的成長。缺乏這種愛心的主管，通常將完成眼前任務視為首要，因此往往直接做出高明的決策，使同仁成為不需思考也不需創意的決策執行者。
我們可能都知道領導風格對組織文化與組織績效的重要性，也知道領導風格包括了開放的胸襟與察納雅言的氣度。然而，擁有胸襟氣度的背後，不宜簡單地由「修養」兩字來解釋，主管的專業知能、對自我成長的追求，以及對同仁的愛心，是更深層次的原因。
●本文于2009年刊載於《今週刊》
