事業部組織中的總部角色探討

      「結構追隨策略」,當企業的策略走向多角化時,組織結構也應調整成事業部制的組織,以利各事業單位的發展,這是大家早已熟知的道理。
   然而,在事業部組織或企業集團中,總部(headquarters)的角色應如何定位?尚必須深思熟慮。如果總部管得太多太細,勢必影響各事業單位運作的彈性與營運責任的歸屬;如果總部對各事業單位過於放任,又可能因監督不周出現各種流弊。
    
再者,總部通常不直接創造利潤,對各事業單位而言,算是一項成本負擔,此項成本負擔若未能為各事業單位創造競爭優勢,帶來更多利潤,則多角化後所出現的總部反而會變成各事業部的限制條件。近年來,有些大型多角化企業紛紛「去多角化」,出售周邊事業,集中資源,聚焦於核心業務,原因之一即是多角化企業下的事業單位,有時在競爭力上反而不如那些專注於單一事業的競爭者。
   基於以上的認識,事業部組織的總部在角色定位上的基本原則可以歸納為3項:一是在管理過程中,務使各事業單位在營運上保有適度的靈活與彈性,不可因為上層多了一個總部,使各事業單位失去了應有的機動力與活力。二是要有嚴謹而合理的監督體系,以免因組織龐大、層級眾多,導致鞭長莫及,對執行面失去掌握。三是應建立平台,讓各事業單位在策略上能自動自發地互相協調,產生綜效,或在效率與成本上創造規模經濟或範疇經濟。
   除了這些原則外,總部還必須面對分權程度的抉擇,例如,哪些事務應集中在總部處理?哪些事務應分散到各事業單位?哪些決策必須由總部來裁決核可?哪些決策必須知會總部?哪些決策可以完全交由事業單位全權負責,總部無須過問?在制定這些「總部與各事業單位間分層負責辦法」時,必須加入策略上的考量。換言之,這些規章究竟應如何,必須視企業的策略而定。
   策略上的考量之一是,在總體策略(corporate strategy)的架構下,各事業單位的策略意圖是以「新機會的掌握」為主?還是「綜效的發揮」為主?如果是前者,事業部所握有的權責可以較多,亦即分權程度可以較高,以賦予其開創時的彈性;若為後者,則分權程度可以較低,以期各事業單位經由行動上的配合而創造共同效益。
   策略考量之二是各事業單位目前的績效水準與能力高下。績效優良且經營能力高者,當然應賦予更多發揮機會,因此,其分權程度可以高一些;績效不佳,或事業單位的經營能力仍嫌不足者,總部就該管得多一點。由此可見,即使在同一個大型企業集團中,總部對每個事業單位的管理方式可以相差極大,不宜一視同仁。
   策略考量之三是追求綜效的自主程度。本文作者一向主張「集團綜效不可強求」,意即總部的角色應只是建立一個可以互相溝通、互信、互惠的平台,並提供必要的協助。
   各事業單位若認為彼此有綜效,或經由創意,構思出一些彼此可以互惠的綜效,自然可以經由相互協商,決定出雙方皆可接受的合作方式及利益分配方法。而且,總部不刻意強求綜效,讓各事業單位在追求互利的前提下自由發展,則總部所設定的利潤中心制度或績效考核制度也才能真正發揮效果。
   當然,若從總體策略來看,各事業部間的綜效相當明顯,但未必合乎事業部各自的利益考量時,則為求有利於整體發展,總部就應更為強勢,主導綜效的產生,此時分權程度自然隨之降低了。
   總部若為了追求綜效,所主導的活動甚多,難免會影響利潤中心制度的運作,因此,決策責任與成本的分擔,以及轉撥計價制度等相關配套,都必須詳加設計。
   此外,若欲走向分權,總部除了應加強對營運目標的追蹤考核,以及稽核、內控,也應明白列出有關的政策(例如:採購的原則、廣告內容的取向、用人與薪資水準的範圍等),如此一來,各事業單位即使獨立決策,但在這些政策方向的規範下,仍能確保其決策與行動不致過度脫離總部或整個企業的重要理念。 
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       本文于2007年刊載於《工商時報》